« Beaucoup de projets rencontrent des difficultés lorsqu’ils sont menés comme de simples projets, avec une préparation du changement et un accompagnement de la transition encore à construire. »
Un changement devient réel lorsque les personnes doivent faire évoluer leur activité, leurs priorités, leurs rôles, leurs outils ou leurs relations de travail.
Présenter le projet et expliquer sa finalité sont des étapes importantes. Les acteurs ont aussi besoin de comprendre ce que la transformation change concrètement pour eux, de disposer de repères pour agir et de pouvoir ajuster progressivement leurs pratiques.
Eikos a accompagné des changements d’outils, de métiers, d’organisation, de management et de coopération auprès du CEA, de l’Assurance Retraite, de Paris Habitat, d’Orange, de RTE, de Lyreco et du Groupe Chantelle.
Ces interventions ont concerné des managers, chefs de projet, relais internes et équipes directement touchés par une transformation. Elles ont permis de travailler différentes étapes : clarifier ce qui change réellement, préparer les acteurs, traverser la période d’ajustement, installer les nouvelles pratiques et capitaliser sur l’expérience.
Cette diversité de situations nous conduit à construire chaque dispositif à partir de la transformation concernée, du rôle des participants et de l’étape à laquelle se trouve l’organisation, plutôt qu’à appliquer un modèle uniforme de conduite du changement.
Découvrir les références et réalisations d’Eikos
Ces trois formations sont indépendantes et répondent à des besoins différents. Le choix dépend principalement des personnes concernées et du rôle qu’elles doivent jouer dans la transformation. Selon votre besoin, elles peuvent aussi être combinées dans une réponse construite pour votre contexte.
Pour les managers, chefs de projet et relais internes qui doivent préparer, expliquer et accompagner une transformation.
Les participants travaillent la communication du changement, l’analyse des impacts, les réactions des acteurs, la mobilisation des relais et la stabilisation des nouvelles pratiques.
Le sujet central : aider les autres à s’approprier le changement.
Pour une équipe ou plusieurs services directement concernés par une même transformation.
Les participants analysent ce qui évolue dans leur travail, partagent leurs perceptions, clarifient leurs rôles et définissent des actions collectives pour avancer ensemble.
Le sujet central : construire de nouveaux repères collectifs.
Pour les collaborateurs et managers qui souhaitent mieux comprendre leur rapport au changement, préserver leur énergie et retrouver des marges d’action.
Les participants identifient leurs ressources, distinguent ce qu’ils peuvent maîtriser ou influencer et construisent des ajustements adaptés à leur situation.
Le sujet central : renforcer sa propre capacité d’action.
Les méthodes et les modèles comme ADKAR, les étapes de la transition ou la vallée du désespoir apportent des repères utiles. Nous les utilisons pour éclairer les situations.
Notre démarche articule quatre dimensions.
Il s’agit de clarifier le résultat recherché, les activités et les pratiques concernées, ce qui est déjà décidé, ce qui reste à construire, ce qui restera stable et le rôle attendu des différents acteurs.
Cette clarification permet de relier le projet à la réalité quotidienne des équipes.
Les managers, chefs de projet et relais internes ont besoin de comprendre la transformation avant de pouvoir l’expliquer.
Ils doivent pouvoir anticiper les questions, identifier les impacts, préparer les messages et repérer les acteurs qui pourront faciliter l’appropriation.
Entre l’ancien fonctionnement et les nouvelles pratiques, les équipes traversent une période d’ajustement.
Il devient alors nécessaire de maintenir le dialogue, de traiter les irritants, de rendre les décisions visibles et de faire évoluer ce qui ne fonctionne pas comme prévu.
Une transformation ne s’achève pas au moment du déploiement.
Les nouveaux usages doivent être observés, renforcés et parfois simplifiés. Le retour d’expérience permet ensuite de comprendre ce qui a facilité l’appropriation et de mieux préparer les changements suivants.
Un projet produit un résultat : un outil, une organisation, un processus ou un nouveau service.
Le changement correspond à ce qui évolue concrètement dans le travail des personnes concernées.
La transition désigne la période pendant laquelle les personnes et les équipes quittent certains repères et construisent progressivement un nouveau fonctionnement.
Lorsque votre besoin porte principalement sur le cadrage, la gouvernance ou le pilotage, consultez également nos formations pour réussir un projet.
Le jeu permet de vivre une situation, d’observer les décisions prises et d’analyser les effets produits. Sa valeur vient ensuite du débriefing et du lien construit avec la transformation réelle.
Koala City place les participants du côté des personnes chargées de préparer et d’accompagner une transformation.
Ils analysent la situation de départ, identifient les acteurs, anticipent les impacts et construisent une stratégie d’accompagnement.
Le jeu est particulièrement adapté aux chefs de projet, responsables de transformation et relais internes.
L’Aventure de l’Endurance place les participants au cœur d’une transformation qui modifie les repères, la coopération et le fonctionnement quotidien d’une équipe.
Le jeu permet de travailler la communication managériale, les réactions, la cohésion, les décisions et la reconstruction progressive de repères partagés.
Il est particulièrement adapté aux managers et aux collectifs directement concernés par un changement.
Quelle différence entre projet, changement et transition ?
Le projet produit un résultat. Le changement correspond à ce qui évolue concrètement pour les acteurs. La transition désigne ce que les personnes et les collectifs traversent pour adopter le nouveau fonctionnement.
Comment choisir la formation la plus adaptée ?
La formation Manager le changement s’adresse aux personnes chargées d’accompagner les autres.
Réussir un changement en équipe permet à un collectif de travailler sur une transformation commune.
Développer son adaptabilité et sa résilience renforce la capacité d’action de chaque participant.
Comment utiliser les modèles de conduite du changement ?
Les modèles permettent de nommer certains phénomènes et de poser les bonnes questions. Leur intérêt dépend de la manière dont ils sont reliés aux situations concrètes, aux acteurs et aux décisions à prendre.
Comment accompagner les réactions face au changement ?
Il faut d’abord comprendre ce qu’elles expriment. Une réaction peut révéler un manque d’information, un impact mal anticipé, une difficulté opérationnelle, un besoin de stabilité ou un désaccord qui mérite d’être entendu.
L’accompagnement consiste à clarifier, écouter, ajuster et maintenir un cadre permettant d’avancer.
La formation suffit-elle à réussir une transformation ?
La formation développe les compétences des acteurs. Son efficacité dépend aussi de la clarté du projet, du soutien managérial, des outils disponibles, du temps d’appropriation et du suivi dans le travail réel.
Vous souhaitez préparer vos managers, accompagner une équipe ou renforcer l’adaptabilité de vos collaborateurs ?
Un premier échange permet de clarifier la transformation, le rôle des participants et les situations qu’ils doivent mieux réussir.
Chaque organisation a ses propres contraintes, ses propres enjeux, son propre terrain.
Un échange de 30 minutes suffit souvent à identifier ce qui serait vraiment utile — et la forme que ça pourrait prendre.
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