L’expérience et le changement entretiennent une relation trompeuse : avoir vécu plusieurs transformations ne signifie pas automatiquement savoir mieux accompagner la suivante.
Dans de nombreuses organisations, une idée revient régulièrement : “Plus on a vécu de transformations, mieux on est préparé pour la prochaine.” C’est logique, rassurant… mais dans la réalité du terrain, ce n’est pas si simple.
À travers cette vidéo, je reviens sur l’un des malentendus les plus répandus dans la conduite du changement : l’exposition au changement ne crée pas automatiquement la capacité à changer. C’est même souvent l’un des angles morts des transformations.
C’est exactement le même mécanisme avec l’IA. Être exposé à un nouvel outil, l’avoir testé ou l’utiliser ponctuellement ne crée pas automatiquement une meilleure capacité à prioriser, décider, coopérer ou transformer ses pratiques.
C’est précisément sur cet angle mort que nous travaillons avec les organisations : transformer les expériences vécues en apprentissages utiles, partageables et réutilisables dans les prochains changements.
Un chiffre souvent cité dans les études sur la transformation organisationnelle (notamment les enquêtes McKinsey et les travaux de Kotter sur l’échec des transformations) indique qu’environ 30 % des projets de changement atteignent réellement leurs objectifs initiaux.
Même si ce chiffre varie selon les sources et les périmètres, il pointe un enjeu bien réel : la difficulté à transformer durablement les pratiques. Pas parce que les outils sont mauvais, pas parce que les budgets manquent, pas parce que les personnes sont de mauvaise volonté.
La raison principale est presque toujours la même : on a sous-estimé le facteur humain. On a traité le changement : ce qui est décidé, planifié, déployé, sans suffisamment traiter la transition : ce qui se passe réellement à l’intérieur des personnes quand elles vivent ce changement.
Et la sous-estimation du facteur humain ne vient pas d’un manque de conscience. Elle vient souvent d’une conviction implicite : « On a déjà vécu des changements. On sait faire. » C’est là que commence le problème.
Les équipes, les managers, les directeurs et les comités de direction font preuve d’une capacité d’adaptation remarquable. Le problème n’est jamais la volonté ou la compétence individuelle.
Ce qui pose question, c’est ce que nous faisons de l’expérience accumulée.
Sans analyse, sans retour d’expérience, sans capitalisation structurée, l’expérience reste à l’état brut. Et l’expérience brute ne devient pas automatiquement une compétence. Au lieu de progresser, on développe surtout :
Utile sur le moment, mais insuffisant pour renforcer durablement la capacité à réussir les changements suivants.
Un changement ne se résume jamais à un nouvel outil ou un nouvel organigramme. C’est un effort cognitif, humain, collectif.
L’appropriation de l’IA suit la même logique : elle ne se résume pas à l’accès à une licence ou à une démonstration. Elle demande du temps pour tester, comparer, comprendre les limites, décider les bons usages et abandonner ceux qui n’apportent pas de valeur.
Et cet effort dépend d’une ressource rare : la bande passante.
Lorsque cette bande passante est saturée (réunions, urgences, changements successifs, priorités mouvantes), tout devient plus complexe :
Cette saturation touche tous les niveaux de l’organisation : du terrain jusqu’aux comités de direction.
Dans le sport, dans l’artisanat, dans la chirurgie, dans la gestion de projet comme dans le management : l’expérience ne vaut que si elle est analysée.
Sans ce travail, on répète ce que l’on connaît déjà. On ne progresse pas. On se protège. On ajuste “au feeling”.
Ce n’est pas un défaut : c’est humain. Mais pour réussir les transformations, cela ne suffit pas.
Les organisations qui réussissent durablement leurs changements ont toutes un point commun : elles transforment l’expérience en apprentissage structuré.
Les organisations qui progressent sont celles qui prennent le temps de :
Ce travail ne demande pas plus d’efforts. Il demande plus de clarté et plus de structure.
Quelques heures par mois suffisent souvent pour éviter des mois de friction.
Après vingt ans d’interventions sur la conduite du changement dans des contextes très différents, voici ce que j’observe systématiquement dans les organisations qui réussissent durablement leurs transformations.
Dans nos formations sur le changement, les participants travaillent sur leurs transformations réelles : projets passés, expériences difficiles, zones de friction, réactions des équipes, manque de bande passante, capitalisation insuffisante ou pratiques qui ne se sont pas ancrées.
Ils repartent avec des repères applicables immédiatement : distinguer changement et transition, analyser les expériences passées, identifier ce qui a freiné ou facilité l’appropriation, protéger la bande passante des équipes et construire des rituels simples de capitalisation.
Transformer l’expérience en compétence ne se fait pas spontanément. Ça demande des actions ciblées à chaque étape d’un changement, pas seulement pendant, mais avant et après.
Avant, le travail de capitalisation commence déjà : qu’est-ce que les changements précédents nous ont appris ? Qu’est-ce qui a fonctionné, qu’est-ce qui a achoppé ? Cette analyse rétrospective est rarement faite sérieusement, on est déjà passé à autre chose. Et pourtant, c’est elle qui permet de ne pas reproduire les mêmes erreurs.
Au moment de l’annonce, l’enjeu est de cadrer avec précision : qu’est-ce qui change, pour qui, à quelle échéance ? Qu’est-ce qui ne change pas et qu’on peut utiliser comme ancre ? Dire ce qu’on sait et ce qu’on ne sait pas encore, plutôt que de combler les zones d’incertitude avec des réponses approximatives.
Pendant le changement, l’enjeu est d’accompagner sans improviser, en restant attentif aux réactions réelles des personnes, en ajustant les actions en fonction de ce qui se passe sur le terrain, et en valorisant les premiers progrès même modestes. C’est la phase où la plupart des managers décrochent, parce qu’elle dure plus longtemps que prévu et qu’elle est moins visible que l’annonce.
Après, le travail de capitalisation reprend. Pas comme une formalité administrative, comme une étape à part entière du changement. Qu’est-ce qu’on a appris ? Qu’est-ce qu’on garde ? Qu’est-ce qu’on ajuste pour la prochaine fois ? Cette phase est presque toujours sacrifiée au profit du projet suivant. C’est précisément pour ça que l’expérience s’accumule sans vraiment se transformer en compétence.
Ce cycle : analyser, cadrer, accompagner, capitaliser, c’est ce qui distingue les organisations qui progressent vraiment dans leur capacité à changer de celles qui traversent les transformations en mode survie.
L’expérience ne s’accumule pas comme un capital automatique.
Pour qu’elle devienne une compétence, elle doit être structurée, partagée, mise en commun.
Le véritable enjeu des transformations n’est donc pas uniquement d’embarquer les équipes.
C’est de leur donner la bande passante et l’espace collectif pour transformer ce qu’elles vivent en apprentissage.
C’est là, précisément, que se construit la capacité à réussir les changements.
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Pourquoi seulement 30 % des projets de changement atteignent leurs objectifs ?
La raison principale identifiée dans les études sur ce sujet est la sous-estimation du facteur humain. On traite le changement : ce qui est décidé, planifié, déployé sans suffisamment traiter la transition : ce qui se passe réellement à l’intérieur des personnes quand elles vivent ce changement. Et cette sous-estimation vient souvent d’une conviction implicite : « on a déjà vécu des changements, on sait faire. » C’est précisément là que commence le problème.
Quelle est la différence entre changement et transition ?
Le changement est externe — c’est la modification de l’organisation, des outils, des pratiques ou des structures. La transition est interne, c’est le processus psychologique d’adaptation que traversent les personnes face à ce changement. Le changement peut être terminé officiellement alors que les personnes sont encore en pleine transition. C’est pourquoi des projets déployés dans les délais et le budget peuvent ne pas produire les effets attendus : la transition n’a pas été accompagnée.
Qu’est-ce que la bande passante dans le contexte du changement ?
C’est la capacité réelle des personnes à absorber de nouvelles informations, à comprendre le sens de ce qui change, à modifier leurs routines et à coopérer autrement. Cette ressource est limitée. Quand elle est saturée, par des urgences, des changements successifs, des priorités mouvantes, l’apprentissage ralentit, l’attention se fragmente, les nouvelles pratiques ne s’ancrent pas. Protéger la bande passante des équipes est une condition de réussite des transformations que beaucoup d’organisations négligent.
C’est aussi une condition d’appropriation de l’IA : sans bande passante, les équipes testent peu, restent en surface ou ajoutent l’outil à une charge déjà saturée.
Comment transformer l’expérience du changement en compétence ?
En structurant quatre moments : avant le changement, analyser ce que les transformations précédentes ont appris. Au moment de l’annonce, cadrer avec précision ce qui change et ce qui ne change pas. Pendant le changement, accompagner les réactions réelles sans improviser. Après, capitaliser sur ce qui s’est passé avant de passer à la suite. Ce cycle : analyser, cadrer, accompagner, capitaliser, est ce qui distingue les organisations qui progressent dans leur capacité à changer de celles qui traversent les transformations en mode survie.
Pourquoi les retours d’expérience après un changement sont-ils si rarement faits ?
Parce que le projet suivant est déjà lancé. Quand le changement s’est bien passé, on n’a pas le temps. Quand il s’est mal passé, on préfère ne pas y revenir. Résultat : l’expérience s’accumule mais ne se structure pas. Les mêmes erreurs se reproduisent, pas par manque d’intelligence, mais par absence de capitalisation. Quelques heures par mois suffisent souvent pour éviter des mois de friction dans la transformation suivante.
Chaque organisation a ses propres contraintes, ses propres enjeux, son propre terrain.
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