Les organisations vivent de nombreux changements : nouvelles organisations, nouveaux outils, transformations numériques, évolutions des métiers, adoption de l’IA, projets transverses ou nouvelles manières de coopérer.
Toutes ces transformations produisent de l’expérience. Encore faut-il prendre le temps de la transformer en apprentissages réutilisables.
Une équipe peut avoir traversé plusieurs changements et rencontrer les mêmes difficultés lors du suivant. Un manager peut avoir déjà accompagné plusieurs transformations tout en gardant une méthode encore à construire. Une organisation peut disposer de collaborateurs expérimentés tout en laissant chacun tirer seul ses propres conclusions.
L’expérience est une matière précieuse. Elle devient une compétence collective lorsqu’elle est mise en mots, analysée, partagée et transformée en repères d’action.
Chez Eikos Concepts, nous considérons donc la capitalisation comme une étape à part entière du changement. Elle permet de comprendre ce qui a facilité l’appropriation, ce qui mérite d’être ajusté et ce que l’organisation souhaite préparer autrement lors de la prochaine transformation.
Où situer cet article. Il traite de la capitalisation, c’est-à-dire de la manière de transformer l’expérience vécue en compétence collective. Il prolonge Formation et changement organisationnel, consacré au rôle de la formation. Pour renforcer la capacité d’action des personnes et des équipes, voir Développer adaptabilité et résilience face au changement. Pour une déclinaison sectorielle, voir Collectivités territoriales : réussir les projets et transformations.
Lorsqu’une organisation a déjà vécu plusieurs transformations, elle possède une expérience réelle.
Les collaborateurs savent ce que signifie changer d’outil, revoir leurs habitudes, apprendre un nouveau fonctionnement ou coopérer différemment. Les managers ont observé des réactions variées, des périodes d’enthousiasme, des hésitations, des ajustements, des contournements et des retours aux anciennes pratiques.
Cette expérience reste pourtant souvent dispersée.
Chacun conserve une partie de l’histoire. Certains se souviennent de ce qui a facilité le changement. D’autres retiennent surtout les irritants rencontrés. Certains managers ont inventé des pratiques utiles sans les partager. Des équipes ont trouvé des solutions locales qui sont restées à l’écart des repères communs.
L’organisation dispose alors d’une somme d’expériences individuelles, tout en gardant encore à construire une compétence collective.
Pour construire cette compétence, il faut créer un passage entre ce qui a été vécu et ce qui pourra être réutilisé :
Le sujet dépasse donc le seul fait de vivre des transformations. Il consiste à apprendre de la manière dont elles sont réellement vécues.
Pendant un changement, la priorité des équipes est souvent de maintenir l’activité.
Elles trouvent des solutions, ajustent leur organisation, répondent aux urgences, apprennent à utiliser les nouveaux outils et inventent parfois des contournements utiles. Cette intelligence de terrain permet au changement de continuer à avancer.
Une fois la situation stabilisée, une partie de cette expérience risque cependant de disparaître. Les personnes passent au projet suivant. Les difficultés rencontrées deviennent des souvenirs individuels. Les solutions provisoires s’installent sans avoir été réellement choisies.
Comme l’indique le cycle de Kolb, vivre des expériences ouvre la voie au progrès à condition d’analyser, de tirer des enseignements et de mettre en pratique ce qui doit changer.
L’analyse permet de regarder ce qui a facilité l’appropriation, ce qui a ralenti les premiers usages, les irritants qui auraient pu être anticipés, les décisions qui ont aidé les équipes et les pratiques nouvelles qui commencent réellement à tenir.
Ces questions donnent du sens à ce qui a été vécu. Elles permettent également de distinguer un ajustement ponctuel d’une pratique qui mérite d’être conservée.
Cette logique vaut aussi pour les projets. Un projet terminé renforce la compétence de l’organisation lorsque les acteurs prennent le temps de comprendre ce qui a permis de produire une solution réellement utile, utilisable et utilisée.
L’article Réussir un projet : clarifier le besoin, les acteurs et les conditions d’appropriation développe cette dimension.
La capitalisation est souvent associée au bilan final. Elle devient pourtant beaucoup plus utile lorsqu’elle accompagne l’ensemble de la transformation.
Avant de lancer un nouveau projet, l’organisation peut relire les expériences précédentes.
Avons-nous déjà conduit un changement comparable ? Qu’avions-nous sous-estimé ? Quels acteurs avaient besoin d’être associés plus tôt ? Quelles questions étaient revenues dans les équipes ? Qu’est-ce qui avait aidé les managers à accompagner la transition ?
Cette relecture permet d’aborder chaque transformation en repartant de l’expérience disponible, plutôt que comme une situation entièrement nouvelle, tout en évitant d’appliquer mécaniquement une ancienne solution à un nouveau contexte.
La capitalisation peut également se faire en cours de transformation.
Les remontées terrain, les questions répétées, les premiers usages et les contournements permettent de voir assez tôt ce qui fonctionne, les règles encore floues et les appuis supplémentaires nécessaires. Quelques points courts peuvent alors améliorer le changement en cours plutôt que d’attendre sa fin pour comprendre ce qu’il aurait fallu ajuster.
Cette capitalisation en continu permet de progresser sans attendre la fin du changement pour découvrir ce qui aurait pu être ajusté plus tôt.
Une fois le changement déployé, l’enjeu consiste à comprendre ce qui s’est réellement installé.
Quelles pratiques nouvelles sont utilisées ? Quelles habitudes anciennes restent présentes ? Quels ajustements locaux méritent d’être partagés ? Quels irritants doivent encore être traités ? Quels enseignements seront utiles pour les prochaines transformations ?
La capitalisation va au-delà de clore le changement. Elle prépare la capacité de l’organisation à mieux conduire le suivant.
Le retour d’expérience peut perdre de sa valeur lorsqu’il devient un exercice administratif.
Un rapport exhaustif retrace les étapes, les événements, les difficultés, les décisions et les résultats. Il produit une mémoire du projet, tout en facilitant rarement l’action suivante.
Un retour d’expérience utile aide à décider ce que l’on veut garder, ajuster et préparer autrement.
Il doit donc produire quelques enseignements clairs et réutilisables :
La qualité du retour d’expérience se mesure moins à sa longueur qu’à son utilité pour la suite.
Dans beaucoup de situations, quelques questions bien choisies suffisent pour organiser un retour d’expérience collectif.
Il s’agit de revenir à l’intention initiale. Quel problème souhaitions-nous traiter ? Quel résultat attendions-nous ? Quelles pratiques devaient évoluer ?
Le changement déployé et le changement vécu diffèrent parfois. Qu’est-ce que les personnes font désormais différemment ? Qu’est-ce qui reste inchangé ? Quelles nouvelles contraintes sont apparues ?
Quels messages, outils, managers, formations, relais ou temps d’échange ont réellement aidé les équipes à agir autrement ?
Quelles informations ont manqué ? Quelles décisions sont arrivées trop tard ? Quels irritants ont consommé inutilement de l’énergie ? Quelles contradictions ont rendu la nouvelle pratique difficile à appliquer ?
Quelles solutions ont été trouvées par les équipes ? Lesquelles peuvent être conservées, partagées ou adaptées à d’autres contextes ?
Quelles pratiques tiennent dans la durée ? Quels usages sont devenus naturels ? Quels points demandent encore de l’attention ?
Quels acteurs associer plus tôt ? Quelles situations anticiper ? Quels messages clarifier ? Quels moyens prévoir ? Quels managers ou relais mieux équiper ?
Un enseignement gagne sa valeur collective lorsqu’il atteint les personnes qui pourront le réutiliser. Quels repères transmettre aux managers, chefs de projet, équipes, fonctions support ou relais internes ?
Cette grille peut être utilisée après une étape importante, lors d’un atelier d’équipe ou dans une réunion de projet. Elle doit déboucher sur quelques décisions concrètes, plutôt que sur une longue liste de constats.
Les enseignements d’un retour d’expérience ont de la valeur lorsqu’ils modifient la suite : ils peuvent améliorer le cadrage d’un prochain changement, aider à mieux préparer les managers et relais ou faire évoluer certains repères d’accompagnement.
La capitalisation ne consiste donc pas à conserver davantage d’informations, mais à remettre quelques apprentissages au bon endroit dans les transformations suivantes. L’article Manager son équipe pendant un changement : cadrer, préparer, accompagner, stabiliser développe plus spécifiquement le rôle du manager pendant cette mise en œuvre.
Les managers observent le changement au plus près du travail réel.
Ils entendent les questions qui ne remontent pas toujours dans les instances projet. Ils voient les incompréhensions, les premiers usages, les difficultés de coordination et les pratiques qui commencent à s’installer. Ils peuvent également identifier les écarts entre ce qui avait été prévu et ce que les équipes vivent réellement.
Cette position leur donne un rôle précieux dans la capitalisation.
Un manager peut intégrer à ses rituels quelques questions simples : ce qui devient plus clair, ce qui reste difficile à appliquer, les pratiques qui aident réellement l’équipe, les irritants à traiter et les informations qui doivent remonter.
Pour que cette contribution soit utile, les managers doivent eux-mêmes disposer d’un cadre, d’informations et de marges d’action suffisantes.
Ces échanges n’ont pas besoin de devenir de longues réunions supplémentaires. Ils peuvent prendre la forme de points courts intégrés aux rituels existants.
Pour que les managers puissent jouer ce rôle, ils doivent eux-mêmes disposer d’informations suffisantes, d’un cadre clair et d’une capacité d’action réelle. Leur demander d’accompagner en leur donnant du temps, des marges de manœuvre et des réponses les met en position de réussir.
La capitalisation doit donc aussi recueillir leur expérience et tenir compte de ce dont ils ont besoin pour soutenir les transformations suivantes.
Une compétence collective ne consiste pas à faire connaître la même méthode à tout le monde.
Elle apparaît lorsque l’organisation dispose de repères partagés pour reconnaître une situation, poser les bonnes questions et adapter son action.
À partir de plusieurs transformations, l’organisation peut progressivement identifier les conditions qui facilitent l’appropriation, les moments où les managers ont besoin de davantage de soutien, les acteurs qu’il serait utile d’associer plus tôt, les irritants récurrents et certaines erreurs de cadrage à éviter.
Il ne s’agit pas de transformer ces enseignements en recettes universelles. Une compétence collective permet plutôt de mieux reconnaître certaines situations, de poser plus vite les bonnes questions et de réutiliser des repères qui ont fait leurs preuves lorsque le contexte le permet.
Ces repères ne remplacent pas l’analyse du nouveau contexte. Ils constituent un point d’appui.
L’organisation ne recommence plus complètement à zéro. Elle sait mieux ce qu’elle doit observer, clarifier et préparer.
La logique de capitalisation est proche de celle de l’apprentissage expérientiel. Vivre une situation produit de l’expérience ; l’analyser permet de comprendre ce qui s’est passé ; mettre en mots quelques enseignements permet ensuite de les réutiliser.
La formation peut donc aider les managers, chefs de projet et relais à apprendre à analyser une transformation, distinguer déploiement et appropriation réelle et conduire des retours d’expérience orientés vers l’action. Elle n’est cependant qu’un des moyens de développer cette capacité.
Une simulation peut également aider à prendre de la distance et à revisiter une expérience passée sans revenir immédiatement sur les personnes ou les responsabilités.
L’article Formation et changement organisationnel : créer les conditions du transfert approfondit la place de la formation dans un dispositif de transformation plus large.
Chez Eikos, nous partons des transformations réellement vécues. Les changements qui ont bien fonctionné permettent d’identifier des conditions de réussite ; ceux qui ont été plus difficiles fournissent une matière tout aussi utile pour comprendre ce qui mérite d’être préparé autrement.
Selon le besoin, ce travail peut être intégré à Manager le changement, à Réussir un changement en équipe ou prendre la forme d’un atelier de retour d’expérience sur mesure.
Lorsque l’enjeu porte davantage sur la capacité des personnes et des équipes à retrouver des possibilités d’action dans des contextes mouvants, Développer son adaptabilité et sa résilience face aux changements constitue une autre entrée.
Chez Eikos Concepts, nous travaillons à partir des transformations réellement vécues par les participants. Les changements réussis donnent des repères sur les conditions qui ont facilité l’action. Les transformations plus difficiles fournissent une matière tout aussi utile pour comprendre ce qui peut être préparé autrement.
L’expérience reste souvent individuelle et dispersée. Pour devenir une compétence, elle doit être mise en mots, analysée, partagée puis transformée en repères utilisables lors des transformations suivantes.
Il faut organiser des temps de capitalisation avant, pendant et après le changement. L’objectif est d’identifier ce qui a facilité l’appropriation, les difficultés rencontrées, les ajustements utiles et les enseignements à partager.
Le retour d’expérience peut être organisé à la fin d’une étape importante, après un premier déploiement ou lorsque les nouvelles pratiques commencent à se stabiliser. Des points courts pendant le changement permettent également d’apprendre et d’ajuster en temps réel.
Il est préférable de se concentrer sur quelques questions utiles : qu’est-ce qui a réellement changé, qu’est-ce qui a aidé, qu’est-ce qui a compliqué l’appropriation, que voulons-nous garder et que préparerons-nous autrement ? Le retour d’expérience doit déboucher sur des décisions simples et réutilisables.
Les managers observent les effets du changement dans le travail quotidien. Ils peuvent recueillir les questions, repérer les irritants, soutenir les ajustements et organiser des échanges courts pour transformer l’expérience de l’équipe en enseignements partageables.
Le retour d’expérience est un moment d’analyse d’une situation vécue. La capitalisation va plus loin en transformant les enseignements tirés en repères, outils ou pratiques qui pourront être réutilisés par d’autres personnes et lors de futurs changements.
Vous souhaitez organiser un retour d’expérience ou transformer plusieurs changements vécus en repères réutilisables ?Nous pouvons partir d’une transformation récente et construire un temps de capitalisation proportionné à votre besoin.
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