Une formation peut jouer un rôle déterminant dans un changement organisationnel.
Elle peut aider les équipes à comprendre ce qui évolue, acquérir de nouveaux repères, pratiquer de nouveaux gestes, s’approprier un outil ou préparer une nouvelle manière de travailler.
La formation porte pourtant la transformation avec d’autres leviers.
Des participants peuvent avoir compris les messages, apprécié la formation et réussi les exercices proposés.
Quelques semaines plus tard, ils peuvent pourtant revenir à leurs anciennes habitudes, contourner le nouvel outil ou hésiter à appliquer ce qu’ils ont appris.
Cela laisse la formation utile, tout en montrant que le changement se joue au-delà du temps de formation. Il se prépare avant, se travaille pendant et se consolide après.
Chez Eikos Concepts, nous considérons donc la formation comme un levier d’appropriation intégré dans un dispositif plus large. Elle devient particulièrement utile lorsqu’elle part du besoin réel, fait travailler les situations que les participants rencontreront, prépare les premiers usages et s’appuie sur un environnement favorable au changement.
Où situer cet article. Il ouvre notre approche du changement par le rôle de la formation dans une transformation. Il se prolonge dans Transformer l’expérience des changements en compétence collective, consacré à la capitalisation. Pour renforcer la capacité d’action des personnes et des équipes, voir Développer adaptabilité et résilience face au changement. Pour une déclinaison sectorielle, voir Collectivités territoriales : réussir les projets et transformations.
Dans les projets de transformation, le mot « formation » désigne parfois des actions très différentes.
Présenter un nouvel outil, expliquer une procédure, diffuser un support ou organiser une démonstration permet d’informer. Ces actions donnent des repères et facilitent une première compréhension commune.
Former va plus loin. Il s’agit d’aider les personnes à développer une capacité d’action. Elles doivent pouvoir essayer, se tromper, recevoir du feedback, traiter des cas proches de leur réalité et comprendre comment utiliser les nouveaux repères dans leur travail.
Transformer suppose encore une étape supplémentaire. Les nouvelles pratiques doivent trouver leur place dans l’activité quotidienne, les décisions, les relations, les outils et les routines de l’organisation.
Ces trois niveaux sont complémentaires.
La difficulté apparaît lorsqu’on attend d’une présentation qu’elle produise un apprentissage ou d’une formation qu’elle transforme à elle seule l’organisation.
Une demande de formation arrive souvent avec une solution déjà formulée :
Ces demandes constituent un point de départ utile. Pour construire la bonne réponse, il reste à préciser ce que les personnes devront réellement réussir après la formation.
Cette clarification permet aussi de distinguer ce qui relève de la formation de ce qui dépend du management, des outils, des règles de fonctionnement, des arbitrages ou de l’organisation du travail.
L’article Différencier demande et besoin : clarifier avant de lancer un projet approfondit cette étape de cadrage.
Une demande portant sur un nouvel outil peut ainsi révéler un besoin plus large autour des usages métier, des passages de relais, du partage de l’information ou des critères de qualité. Une formation au changement destinée aux managers peut devoir travailler l’annonce, l’écoute, les ajustements, la priorisation et la manière de soutenir les équipes pendant la transition.
La qualité de la formation dépend alors moins de la quantité de contenus transmis que de sa capacité à préparer les participants aux situations qu’ils auront réellement à traiter.
Lorsqu’une organisation prépare une transformation, la première question pédagogique est souvent : « Quels contenus devons-nous transmettre ? »
Une autre question est plus directement reliée à l’action : « Quelles situations les participants devront-ils mieux réussir après la formation ? »
Un manager devra peut-être annoncer une décision, écouter une inquiétude, répondre à une objection, redonner du cadre ou accompagner un collaborateur qui perd ses repères.
Un collaborateur devra utiliser un nouvel outil dans son activité, appliquer une nouvelle procédure, coopérer différemment avec un autre service ou prendre une décision dans un cadre qui évolue.
Un chef de projet ou un relais interne devra identifier les acteurs concernés, anticiper les impacts, préparer les messages, organiser les retours terrain et ajuster le dispositif d’accompagnement.
En partant de ces situations, la formation devient plus concrète. Les apports trouvent leur place au service de l’action. Les participants peuvent pratiquer, comparer plusieurs manières de faire, recevoir du feedback et construire des réponses adaptées à leur contexte.
L’article Formation efficace : 4 dimensions pour produire un vrai impact permet de prolonger cette réflexion en reliant l’expertise du sujet, la pédagogie, le contexte d’application et les caractéristiques des participants.
Pour accompagner un changement, une formation doit organiser trois mouvements complémentaires.
Les participants sont placés dans une situation qui leur permet d’agir, de choisir, d’expérimenter et d’observer les effets de leurs décisions.
Cela peut passer par une étude de cas, une simulation, un jeu de rôle, un atelier sur une situation réelle ou un jeu pédagogique.
L’expérience vécue fournit une matière précieuse, mais elle ne produit pas automatiquement un apprentissage.
Le débrief permet de comprendre ce qui s’est passé. Quels réflexes sont apparus ? Quels choix ont facilité l’action ? Qu’est-ce qui a créé de la confusion ou de la résistance ? Quels éléments du contexte ont été sous-estimés ? Quels repères auraient permis d’agir avec davantage de justesse ?
Le dernier mouvement consiste à relier l’expérience au travail réel.
Que vais-je faire différemment ? Dans quelle situation précise ? Quel premier essai puis-je organiser rapidement ? De quel appui ai-je besoin ? Quel obstacle dois-je anticiper ? Comment saurons-nous que la nouvelle pratique commence à s’installer ?
L’article Faire appliquer une formation sur le terrain : préparer, pratiquer, transférer approfondit cette construction du transfert avant, pendant et après la formation.
Dans une transformation, les participants disposent souvent de connaissances sur le changement. Ils ont déjà entendu parler des résistances, des acteurs, de la communication, des impacts ou des phases de transition.
La difficulté se situe moins dans la connaissance de ces notions que dans leur utilisation au bon moment, face à une situation réelle.
Le jeu pédagogique peut alors créer une expérience commune. Il rend visibles les réactions, les décisions, les tensions, les oublis et les mécanismes collectifs qui restent abstraits dans une présentation.
Koala City place les participants du côté des personnes chargées de préparer et d’accompagner une transformation. Ils doivent comprendre la situation, identifier les acteurs, anticiper les impacts, construire une vision partageable et choisir les actions d’accompagnement les plus pertinentes.
L’Aventure de l’Endurance fait vivre la transformation du côté des managers et des équipes qui la traversent. Le jeu permet de travailler la communication managériale, les réactions face au changement, la cohésion, les décisions difficiles et la reconstruction progressive de repères.
Ces expériences ne remplacent ni les apports ni le travail sur les projets réels. Elles fournissent une matière concrète qui peut être analysée, éclairée par des repères, puis transposée dans le contexte professionnel des participants.
Le jeu se distingue donc de la formation. Sa valeur vient de ce qu’il permet de faire vivre, d’analyser et de transférer.
La place du jeu dans une progression pédagogique est développée dans Ludopédagogie et gamification : ce qui rend le jeu vraiment utile en formation.
Les managers ont une place importante dans le transfert. Ils gardent leur rôle plutôt que de devenir les formateurs du sujet, et ils doivent comprendre ce que la formation cherche à produire pour créer les conditions des premiers essais.
Quelques questions simples suffisent souvent à relier la formation au travail :
Qu’as-tu retenu d’utile pour ton activité ? Dans quelle situation vas-tu l’essayer ? Qu’est-ce qui peut faciliter cette première mise en pratique ? Qu’est-ce qui risque de la freiner ? Quel appui serait utile ?
L’article Manager son équipe pendant un changement développe plus précisément les actions permettant de cadrer, accompagner et stabiliser une transformation au sein d’une équipe.
La formation prépare les personnes à agir autrement. Encore faut-il que leur environnement leur permette de le faire.
Une organisation peut former ses collaborateurs à un nouvel outil tout en laissant les anciens circuits plus simples et plus rapides. Elle peut encourager la coopération tout en conservant des objectifs qui valorisent uniquement la performance locale. Elle peut demander aux managers de mieux prioriser alors que toutes les demandes continuent à être présentées comme urgentes.
Dans ces situations, les participants ne manquent pas nécessairement de compétence ou de motivation. Ils utilisent les solutions que l’environnement rend possibles.
Accompagner le changement demande donc aussi d’observer ce qui soutient encore les anciennes habitudes :
Reconstruire l’ensemble du fonctionnement reste rarement nécessaire. Quelques ajustements ciblés peuvent suffire à rendre une nouvelle pratique plus facile, plus cohérente et plus durable.
L’après-formation gagne à être pensé dès le cadrage, plutôt qu’ajouté à la fin de la conception. Il fait partie du dispositif.
Avant même de choisir le contenu ou le format, il est utile de préciser la première mise en pratique attendue, le soutien managérial nécessaire, les ressources disponibles et la manière dont les retours d’expérience seront recueillis.
Une formation peut ainsi être prolongée par un atelier d’appropriation, une expérimentation terrain, un point d’étape avec le manager, une fiche d’aide à l’action, une communauté de pratiques ou un retour d’expérience collectif.
Le bon dispositif dépend du changement concerné, du rôle des participants et du niveau de transformation attendu. Une action courte peut être suffisante pour acquérir un geste précis. Une évolution d’habitudes ou de posture demandera généralement plusieurs essais, du feedback et un accompagnement dans la durée.
Le format doit servir l’appropriation, plutôt que l’objectif se plier au format disponible.
Une transformation produit toujours de l’expérience. Les équipes découvrent ce qui fonctionne, identifient des irritants, inventent des ajustements et construisent parfois de nouvelles pratiques.
Cette expérience devient réellement utile lorsqu’elle est analysée, partagée et réinvestie dans les transformations suivantes.
Un retour d’expérience utile aide à décider ce que l’organisation souhaite garder, ajuster et préparer autrement, plutôt qu’à tout raconter.
L’article Transformer l’expérience des changements en compétence collective montre comment dépasser l’accumulation d’expériences individuelles pour construire des repères collectifs réutilisables.
La formation contribue alors à quelque chose de plus large qu’une montée en compétence ponctuelle. Elle participe à la capacité de l’organisation à apprendre de ses transformations.
Dans nos formations et dispositifs d’accompagnement, nous partons du changement réellement vécu par les participants : nouvelle organisation, évolution des métiers, déploiement d’un outil, transformation managériale, adoption de nouvelles pratiques ou coopération différente entre services.
Nous clarifions avec le client ce que les participants devront comprendre, décider et mieux réussir. Nous construisons ensuite une progression qui associe situations réelles, pédagogie active, apports ciblés, entraînement, débrief et préparation du transfert.
Selon le contexte, plusieurs portes d’entrée sont possibles.
Vous pouvez retrouver l’ensemble de ces approches sur la page Formations conduite du changement et transformations.
La formation aide les personnes à développer les capacités nécessaires pour agir dans le nouveau contexte. Elle permet de comprendre, pratiquer, recevoir du feedback et préparer l’utilisation des acquis. Elle gagne à être intégrée dans un dispositif plus large associant information, management, suivi terrain et adaptation de l’environnement de travail.
Informer permet de transmettre des messages et des repères. Former permet de développer une capacité à agir. Transformer consiste à installer durablement de nouvelles pratiques dans le travail réel. Ces trois niveaux sont complémentaires, tout en demandant des actions et des conditions de réussite différentes.
L’application dépend aussi des outils, des priorités, des règles, des habitudes, des managers et des occasions de mise en pratique. Une formation peut préparer l’action. Les nouvelles pratiques doivent ensuite pouvoir être testées, ajustées et soutenues dans le contexte professionnel.
Il faut partir des situations que les participants devront mieux traiter, leur permettre de pratiquer et de recevoir du feedback, puis préparer l’après-formation. La première application, le soutien du manager, les obstacles possibles et le retour d’expérience doivent être envisagés dès la conception du dispositif.
Le jeu peut rendre visibles les réactions, les décisions et les mécanismes collectifs d’une transformation. Il devient réellement pédagogique lorsqu’il est relié à un objectif précis, suivi d’un débrief structuré et prolongé par une transposition vers les projets et les pratiques des participants.
Chaque organisation a ses propres contraintes, ses propres enjeux, son propre terrain.
Un échange de 30 minutes suffit souvent à identifier ce qui serait vraiment utile — et la forme que ça pourrait prendre.
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