Une formation peut être appréciée, animée par un formateur compétent et obtenir de très bonnes évaluations à chaud.
Quelques semaines plus tard, les pratiques restent pourtant parfois proches de ce qu’elles étaient avant.
Ce constat laisse la formation utile, tout en montrant que comprendre pendant une session et utiliser ensuite dans le travail sont deux étapes différentes.
Une formation devient réellement utile lorsque les participants peuvent reconnaître les situations dans lesquelles mobiliser les acquis, essayer une nouvelle manière d’agir, recevoir du feedback et l’adapter à leur contexte.
Le transfert se joue donc bien au-delà de la fin de la formation. Il se prépare avant, se travaille pendant et se soutient après.
La vraie question devient donc : comment créer les conditions pour que ce qui est appris soit utilisé, adapté et stabilisé dans le travail réel ?
Où situer cet article. Il approfondit le transfert, c’est-à-dire ce qui transforme une formation en pratiques durables. Il prolonge Formation efficace : 4 dimensions pour produire un vrai impact, qui pose le socle. Pour les experts métier qui deviennent formateurs, voir Formateurs internes occasionnels. Pour l’accompagnement des alternants, voir Réussir l’intégration des alternants.
Une formation ressemble parfois à une graine.
On choisit une bonne graine, on veille à la qualité du contenu, on prépare les supports et on confie l’animation à un formateur expérimenté. Tout cela compte.
Une bonne graine pousse pourtant difficilement lorsque le terrain n’a pas été préparé, lorsque l’eau manque ou lorsque personne ne revient observer les premières pousses.
Pour une formation, le terrain correspond au contexte dans lequel les participants vont apprendre puis agir : leur disponibilité, leur compréhension du besoin, leurs priorités, le soutien de leur manager, les outils accessibles et les occasions concrètes de réutiliser ce qu’ils ont appris.
Cela commence par quelques questions simples.
Ces questions vont au-delà de concevoir une bonne session. Elles aident à préparer l’usage qui devra suivre.
Une formation se transfère plus facilement lorsque le changement attendu est concret.
« Former les managers au feedback » donne un thème. « Aider les managers à préparer un feedback, le formuler à partir de faits et convenir d’une action de progrès » décrit une capacité utilisable.
« Former les équipes à l’intelligence artificielle » indique une direction. « Aider les participants à cadrer une demande, vérifier la production de l’IA et décider ce qu’ils peuvent réellement utiliser » précise l’activité attendue.
« Renforcer la coopération » exprime une intention. « Clarifier les passages de relais, formuler des engagements précis et traiter plus tôt les irritants entre services » permet de construire des situations d’apprentissage.
Cette précision change la formation. Elle aide à sélectionner les apports, les exercices, les cas et les outils qui préparent réellement les pratiques recherchées.
Elle permet aussi de définir ce qui sera observé après la session. Le participant devra faire bien plus que se souvenir d’un principe. Il devra pouvoir le reconnaître, l’adapter et l’utiliser dans une situation réelle.
L’article Formation efficace : quatre dimensions pour produire un vrai impact complète cette réflexion en reliant expertise, pédagogie, contexte et adaptation aux participants.
Une manière simple de renforcer le transfert consiste à commencer la conception par ce qui devra se passer après la formation.
Quelle sera la première situation d’utilisation ?
Cette réflexion permet ensuite de remonter vers la formation.
Lorsqu’un manager doit conduire un entretien difficile, lui expliquer les principes d’un échange constructif apporte peu à soi seul. Il devra analyser une situation, préparer ses messages, formuler ce qu’il veut dire, s’entraîner et recevoir un retour.
Lorsqu’un formateur interne doit rendre une séquence moins descendante, il devra transformer une partie de son contenu en activité, tester sa consigne, observer les participants et préparer son débrief.
Lorsqu’un chef de projet doit mieux clarifier une demande, il devra s’exercer à questionner un besoin incomplet, distinguer la demande de la finalité et reformuler ce qui doit réellement être produit.
La formation devient alors une préparation organisée à l’action, plutôt qu’une accumulation de contenus sur le sujet.
Le manager joue un rôle important dans le transfert, sans avoir besoin de devenir expert du contenu.
Avant la session, il peut aider le participant à comprendre pourquoi la formation est utile, identifier une situation à travailler et prévoir une première occasion d’application.
Un échange court peut déjà faire une différence :
Le participant arrive alors avec une situation, une intention et une perspective d’utilisation, plutôt que pour simplement suivre un programme.
Cette préparation devient particulièrement utile lorsque la formation porte sur le management, les projets, la coopération, le changement ou la transmission. Dans ces domaines, les acquis demandent un ajustement aux personnes, aux contraintes et aux interactions réelles, plutôt qu’une application mécanique.
Le rôle du manager va au-delà de contrôler ce que le participant a retenu. Il consiste à donner du sens à la démarche et à rendre possible un premier essai.
Une formation destinée à faire évoluer les pratiques doit proposer davantage qu’une explication, même excellente.
Les participants ont besoin de comprendre, et également de reformuler, choisir, pratiquer, produire, recevoir du feedback et recommencer.
L’activité gagne toutefois à rester reliée à l’objectif.
Faire participer reste insuffisant à soi seul. Les participants peuvent être très occupés sans travailler la capacité recherchée. Ils peuvent également réussir une activité sans comprendre ce qui leur permettra de reproduire le résultat dans leur travail.
Chez Eikos Concepts, nous utilisons une progression simple :
Faire vivre, analyser, transférer.
Faire vivre crée une expérience concrète. Analyser aide à comprendre ce qui s’est passé. Transférer prépare l’utilisation dans une nouvelle situation. C’est cette continuité qui transforme une activité en apprentissage réutilisable.
Écouter, prendre des notes, relire un support ou revoir une vidéo peuvent aider à se familiariser avec un sujet. Ces gestes donnent aussi une impression de maîtrise.
Ils restent parfois insuffisants pour construire une capacité durable.
Pour consolider un apprentissage, les participants doivent retrouver une information sans dépendre immédiatement du support, reformuler avec leurs mots, résoudre une situation, recevoir un retour et réutiliser les acquis après un délai.
Cela peut rester très simple.
Le formateur peut demander aux participants de rappeler les points essentiels avant de montrer la synthèse, de traiter un nouveau cas, d’expliquer leur raisonnement à un collègue ou de reprendre une activité après un premier feedback.
Les supports conservent toute leur utilité. Une fiche réflexe, une trame, une check-list ou une grille de décision peuvent faciliter l’application. Le support gagne toutefois à rester un appui, plutôt que le seul endroit où l’apprentissage existe.
Le participant doit avoir commencé à utiliser le repère avant d’avoir à le mobiliser seul dans son travail.
Le jeu pédagogique peut renforcer le transfert lorsqu’il fait vivre un mécanisme difficile à percevoir uniquement par des explications.
Il peut rendre visibles des réflexes, des arbitrages, des interactions et les conséquences de certaines décisions. Il crée aussi une expérience commune à laquelle les participants et le formateur pourront se référer.
Jouer reste toutefois insuffisant à soi seul.
Un groupe peut s’impliquer, rire, réussir l’activité et garder un excellent souvenir sans modifier ses pratiques. La valeur du jeu dépend de ce qu’il fait réellement travailler, de la qualité du débrief et de ce qui est organisé ensuite.
Un bon débrief aide les participants à revenir sur les faits, comprendre les mécanismes, faire le lien avec leur travail et préparer une autre manière d’agir.
Lorsqu’une nouvelle tentative est possible, les participants peuvent ensuite modifier leur stratégie. Ils vont au-delà de dire ce qu’ils auraient dû faire. Ils essaient réellement de faire autrement.
Pour approfondir ce sujet :
Le jeu reste un moyen possible. Le transfert reste l’objectif.
Le moment décisif arrive souvent après la formation, lorsque le participant doit utiliser pour la première fois ce qu’il a appris.
Le quotidien reprend alors sa place : sollicitations, urgences, habitudes, outils existants et contraintes de temps. Les anciens réflexes restent disponibles immédiatement. La nouvelle pratique demande encore de l’attention.
Une première application rapide facilite le passage de l’apprentissage à l’usage.
Cette première application gagne à rester réelle, proche et suffisamment précise, plutôt qu’ambitieuse.
Une première réussite renforce la confiance. Un premier essai imparfait peut également être très utile lorsqu’il est suivi d’une analyse et d’un ajustement.
Le transfert commence rarement par une transformation spectaculaire. Il se construit à partir d’une première utilisation, puis d’une reprise.
Après la formation, le manager peut aider le participant à choisir une situation d’application, reconnaître l’essai, donner du feedback et lever un obstacle concret. Il peut également organiser un échange court :
Cette attention transmet un message important : la formation reste reliée à l’activité et à la progression professionnelle, plutôt qu’une parenthèse.
Le soutien peut aussi venir d’un collectif de pairs, d’un formateur interne, d’un tuteur ou d’une communauté de pratique. L’essentiel consiste à accompagner la première application face aux habitudes et aux contraintes, plutôt qu’à la laisser seule.
Un accompagnement lourd après chaque formation reste inutile. Quelques points d’appui bien placés peuvent suffire : une situation planifiée, un retour d’expérience, une fiche utile ou un échange avec le manager.
Une capsule, une fiche, un quiz ou une courte vidéo peuvent contribuer au transfert.
Leur efficacité dépend toutefois de leur fonction.
Un contenu court gagne sa valeur en aidant la personne à agir dans une situation précise, plutôt que par sa seule facilité de consultation.
Une fiche rappelant les étapes d’un feedback devient utile juste avant un entretien. Une courte question envoyée quelques jours après la formation peut aider à retrouver un repère. Un quiz peut permettre de réactiver une connaissance avant un nouveau cas pratique.
Le format court soutient le transfert. Il le remplace rarement à lui seul.
Lorsqu’une formation produit moins d’effets que prévu, le premier réflexe peut être de changer le contenu, le formateur, la plateforme ou les supports.
Cette évolution reste parfois nécessaire. Le point de blocage peut toutefois se situer ailleurs.
Cette lecture évite de modifier uniquement la graine lorsque le sujet se situe aussi dans le terrain ou dans l’attention apportée aux premières pousses.
Quelques ajustements ciblés peuvent parfois renforcer fortement l’impact : préciser les pratiques attendues, ajouter un entraînement, préparer les managers, organiser une première mise en œuvre ou créer un support simple d’aide à l’action.
La progression passe rarement par une reconstruction complète. Elle passe souvent par un meilleur lien entre la formation et le travail réel.
Chez Eikos Concepts, nous pouvons intervenir sur une formation isolée, un parcours, un dispositif existant ou un collectif de formateurs internes.
Nous regardons l’ensemble de la chaîne : le besoin, les situations professionnelles, la progression pédagogique, les activités, les supports, le rôle des managers et les conditions d’application.
Cette analyse permet de décider ce qu’il faut conserver, renforcer, simplifier ou compléter.
Retravailler une séquence devient parfois nécessaire. Dans d’autres cas, le contenu est déjà solide et la priorité consiste plutôt à renforcer la pratique, le débrief ou l’accompagnement après la session.
Avec les formateurs internes, nous travaillons aussi la capacité à concevoir le transfert dès le départ. L’objectif va au-delà de bien expliquer ou bien animer. Il consiste à aider les participants à réutiliser ce qui a été travaillé.
Pour approfondir cette démarche, deux parcours sont particulièrement adaptés : Augmenter l’efficacité des actions de formation et Concevoir une formation utile et efficace.
La page Formation de formateurs internes présente les différentes formations permettant de concevoir, améliorer, animer et transférer des apprentissages dans le travail réel.
Il faut préciser les pratiques attendues, faire travailler les participants sur des situations proches de leur réalité, prévoir une première application rapide et organiser un retour qui permette d’ajuster la pratique.
La satisfaction à chaud renseigne surtout sur l’expérience vécue pendant la session. L’évolution des pratiques dépend aussi des occasions d’utilisation, du soutien managérial, du feedback et des conditions de travail.
Le manager peut donner du sens à la formation, aider le participant à choisir une situation d’application, rendre l’essai possible et organiser un retour d’expérience. Il n’a pas besoin d’être expert du contenu.
Oui, lorsqu’il fait travailler une capacité utile, qu’il est suivi d’un débrief structuré et qu’une réutilisation est préparée. L’engagement visible pendant le jeu ne suffit pas à garantir l’apprentissage.
Une première application planifiée, un échange avec le manager, une fiche utile et un retour d’expérience court peuvent déjà produire beaucoup d’effet.
Chaque organisation a ses propres contraintes, ses propres enjeux, son propre terrain.
Un échange de 30 minutes suffit souvent à identifier ce qui serait vraiment utile — et la forme que ça pourrait prendre.
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