Une formation peut être appréciée, animée par un formateur compétent et obtenir de très bonnes évaluations à chaud.
Quelques semaines plus tard, les pratiques restent pourtant parfois proches de ce qu’elles étaient avant.
Ce constat laisse la formation utile, tout en montrant que comprendre pendant une session et utiliser ensuite dans le travail sont deux étapes différentes.
Une formation devient réellement utile lorsque les participants peuvent reconnaître les situations dans lesquelles mobiliser les acquis, essayer une nouvelle manière d’agir, recevoir du feedback et l’adapter à leur contexte.
Le transfert se joue donc bien au-delà de la fin de la formation. Il se prépare avant, se travaille pendant et se soutient après.
La vraie question devient donc : comment créer les conditions pour que ce qui est appris soit utilisé, adapté et stabilisé dans le travail réel ?
Cet article dans le parcours. Il approfondit le transfert, c’est-à-dire ce qui transforme une formation en pratiques durables. Il prolonge Formation efficace : 4 dimensions pour produire un vrai impact, qui pose le socle. Pour les experts métier qui deviennent formateurs, voir Formateurs internes occasionnels. Pour l’accompagnement des alternants, voir Réussir l’intégration des alternants.
Une formation ressemble parfois à une graine.
On choisit une bonne graine, on veille à la qualité du contenu, on prépare les supports et on confie l’animation à un formateur expérimenté. Tout cela compte.
Une bonne graine pousse pourtant difficilement lorsque le terrain n’a pas été préparé, lorsque l’eau manque ou lorsque personne ne revient observer les premières pousses.
Pour une formation, le terrain correspond au contexte dans lequel les participants vont apprendre puis agir : leur disponibilité, leur compréhension du besoin, leurs priorités, le soutien de leur manager, les outils accessibles et les occasions concrètes de réutiliser ce qu’ils ont appris.
Cela commence par quelques questions simples.
Ces questions vont au-delà de concevoir une bonne session. Elles aident à préparer l’usage qui devra suivre.
Une formation se transfère plus facilement lorsque le changement attendu est concret.
« Former les managers au feedback » donne un thème. « Aider les managers à préparer un feedback, le formuler à partir de faits et convenir d’une action de progrès » décrit une capacité utilisable.
« Former les équipes à l’intelligence artificielle » indique une direction. « Aider les participants à cadrer une demande, vérifier la production de l’IA et décider ce qu’ils peuvent réellement utiliser » précise l’activité attendue.
« Renforcer la coopération » exprime une intention. « Clarifier les passages de relais, formuler des engagements précis et traiter plus tôt les irritants entre services » permet de construire des situations d’apprentissage.
Cette précision change la formation. Elle aide à sélectionner les apports, les exercices, les cas et les outils qui préparent réellement les pratiques recherchées.
Elle permet aussi de définir ce qui sera observé après la session. Le participant devra faire bien plus que se souvenir d’un principe. Il devra pouvoir le reconnaître, l’adapter et l’utiliser dans une situation réelle.
L’article Formation efficace : quatre dimensions pour produire un vrai impact complète cette réflexion en reliant expertise, pédagogie, contexte et adaptation aux participants.
Une manière simple de renforcer le transfert consiste à commencer la conception par ce qui devra se passer après la formation.
Quelle sera la première situation d’utilisation ?
Cette réflexion permet ensuite de remonter vers la formation.
Lorsqu’un manager doit conduire un entretien difficile, lui expliquer les principes d’un échange constructif apporte peu à soi seul. Il devra analyser une situation, préparer ses messages, formuler ce qu’il veut dire, s’entraîner et recevoir un retour.
Lorsqu’un formateur interne doit rendre une séquence moins descendante, il devra transformer une partie de son contenu en activité, tester sa consigne, observer les participants et préparer son débrief.
Lorsqu’un chef de projet doit mieux clarifier une demande, il devra s’exercer à questionner un besoin incomplet, distinguer la demande de la finalité et reformuler ce qui doit réellement être produit.
La formation devient alors une préparation organisée à l’action, plutôt qu’une accumulation de contenus sur le sujet.
Le manager joue un rôle important dans le transfert, sans avoir besoin de devenir expert du contenu.
Avant la session, il peut aider le participant à comprendre pourquoi la formation est utile, identifier une situation à travailler et prévoir une première occasion d’application.
Un échange court peut déjà faire une différence :
Le participant arrive alors avec une situation, une intention et une perspective d’utilisation, plutôt que pour simplement suivre un programme.
Cette préparation devient particulièrement utile lorsque la formation porte sur le management, les projets, la coopération, le changement ou la transmission. Dans ces domaines, les acquis demandent un ajustement aux personnes, aux contraintes et aux interactions réelles, plutôt qu’une application mécanique.
Le rôle du manager va au-delà de contrôler ce que le participant a retenu. Il consiste à donner du sens à la démarche et à rendre possible un premier essai.
Le manager a un rôle important, mais il ne porte pas seul le transfert. Le participant doit pouvoir identifier une situation d’usage et les difficultés qu’il risque de rencontrer. Le dispositif doit lui-même relier l’apprentissage au travail réel et prévoir les ressources qui faciliteront les premiers essais.
Une formation destinée à faire évoluer les pratiques doit proposer davantage qu’une explication, même excellente.
Les participants ont besoin de comprendre, et également de reformuler, choisir, pratiquer, produire, recevoir du feedback et recommencer.
L’activité gagne toutefois à rester reliée à l’objectif.
Faire participer reste insuffisant à soi seul. Les participants peuvent être très occupés sans travailler la capacité recherchée. Ils peuvent également réussir une activité sans comprendre ce qui leur permettra de reproduire le résultat dans leur travail.
Chez Eikos Concepts, nous utilisons une progression simple : Faire vivre, analyser, transférer.
Faire vivre crée une expérience concrète. Analyser aide à comprendre ce qui s’est passé. Transférer prépare l’utilisation dans une nouvelle situation. C’est cette continuité qui transforme une activité en apprentissage réutilisable.
Lorsque l’objectif consiste à développer une capacité, l’activité gagne à produire quelque chose d’observable : une décision, une formulation, un geste, une analyse ou une réalisation.
Le participant peut alors comparer sa production à des critères, recevoir du feedback et, lorsque c’est possible, refaire une tentative en modifiant sa manière d’agir. Le feedback devient ainsi un point d’appui pour l’action suivante, plutôt qu’une simple conclusion de l’exercice.
Écouter, relire ou revoir un contenu ne suffit pas toujours à construire une capacité. Retrouver un repère, reformuler une idée, résoudre un cas ou réutiliser une méthode après un délai demandent davantage de travail à l’apprenant.
Les supports restent néanmoins très utiles lorsqu’ils facilitent réellement l’action. Une fiche réflexe, une trame, une checklist ou une grille de décision peut être plus pertinente qu’une mémorisation exhaustive si elle est disponible au moment où la personne doit réaliser la tâche.
Le jeu peut rendre visible un mécanisme difficile à observer directement dans le travail. L’expérience seule ne suffit pourtant pas : le débrief permet de comprendre ce qui s’est passé et de reconnecter les décisions prises avec les situations professionnelles.
Lorsque c’est possible, une nouvelle tentative permet d’aller encore plus loin : les participants peuvent modifier leur stratégie à partir de ce qu’ils viennent de comprendre et observer immédiatement les effets de cet ajustement.
Le jeu reste un moyen possible. Le transfert reste l’objectif.
Pour approfondir cette question, voir Ludopédagogie et gamification : ce qui rend le jeu vraiment utile en formation et Concevoir un jeu pédagogique qui fait vraiment apprendre.
Le moment décisif arrive souvent après la formation, lorsque le participant doit utiliser pour la première fois ce qu’il a appris.
Le quotidien reprend alors sa place : sollicitations, urgences, habitudes, outils existants et contraintes de temps. Les anciens réflexes restent disponibles immédiatement. La nouvelle pratique demande encore de l’attention.
Une première application rapide facilite le passage de l’apprentissage à l’usage. Cette première application peut être un entretien dans lequel un manager teste une nouvelle pratique de feedback, une demande projet que l’on prend le temps de clarifier, une activité qu’un formateur interne anime autrement ou une nouvelle règle de passage de relais expérimentée entre deux équipes.
Cette première application gagne à rester réelle, proche et suffisamment précise, plutôt qu’ambitieuse.
Une première réussite renforce la confiance. Un premier essai imparfait peut également être très utile lorsqu’il est suivi d’une analyse et d’un ajustement.
Le transfert commence rarement par une transformation spectaculaire. Il se construit à partir d’une première utilisation, puis d’une reprise.
Après la formation, le manager peut aider le participant à choisir une situation d’application, reconnaître l’essai, donner du feedback et lever un obstacle concret. Il peut également organiser un échange court :
Le soutien peut venir du manager, mais aussi d’un tuteur, de pairs, d’un formateur interne ou du dispositif lui-même. Son intensité dépend du besoin : il n’est pas nécessaire de construire un accompagnement lourd lorsque quelques points d’appui bien placés suffisent.
Une fiche, une capsule, un quiz ou une courte vidéo peuvent soutenir le transfert s’ils arrivent au moment où la personne en a besoin : préparer une situation, réactiver un repère ou déclencher un nouvel essai.
Leur brièveté n’est pas en soi une garantie d’efficacité. Leur valeur dépend de la fonction qu’ils remplissent dans le travail réel.
Une fiche rappelant les étapes d’un feedback devient utile juste avant un entretien. Une courte question envoyée quelques jours après la formation peut aider à retrouver un repère. Un quiz peut permettre de réactiver une connaissance avant un nouveau cas pratique.
Le format court soutient le transfert. Il le remplace rarement à lui seul.
Lorsqu’une formation produit moins d’effets que prévu, le premier réflexe peut être de changer le contenu, le formateur, la plateforme ou les supports.
Cette évolution reste parfois nécessaire. Le point de blocage peut toutefois se situer ailleurs.
Une formation peu appliquée n’est donc pas automatiquement une mauvaise formation. Le point de fragilité peut se situer avant, pendant ou après la session.
Le bon diagnostic consiste à identifier le maillon qui limite l’usage avant de reconstruire l’ensemble du dispositif.
Chez Eikos, nous pouvons partir d’une formation existante, d’un parcours ou d’un dispositif porté par des formateurs internes. Nous regardons la chaîne complète : besoin, situations professionnelles, pratique, feedback, supports, rôle des managers et conditions des premières applications.
Augmenter l’efficacité des actions de formation est l’entrée adaptée lorsqu’un dispositif existe déjà et qu’il faut identifier les améliorations les plus utiles : ce qui fonctionne, ce qui freine l’apprentissage ou le transfert et ce qu’il faut conserver, renforcer, alléger ou transformer.
Concevoir une formation utile et efficace convient davantage lorsqu’il faut créer une formation ou restructurer profondément le dispositif à partir du besoin et du travail réel.
Pour les parcours destinés aux formateurs internes, tuteurs ou concepteurs, voir Formation de formateurs.
Il faut préciser les pratiques attendues, faire travailler les participants sur des situations proches de leur réalité, prévoir une première application rapide et organiser un retour qui permette d’ajuster la pratique.
La satisfaction à chaud renseigne surtout sur l’expérience vécue pendant la session. L’évolution des pratiques dépend aussi des occasions d’utilisation, du soutien managérial, du feedback et des conditions de travail.
Le manager peut donner du sens à la formation, aider le participant à choisir une situation d’application, rendre l’essai possible et organiser un retour d’expérience. Il n’a pas besoin d’être expert du contenu.
Oui, lorsqu’il fait travailler une capacité utile, qu’il est suivi d’un débrief structuré et qu’une réutilisation est préparée. L’engagement visible pendant le jeu ne suffit pas à garantir l’apprentissage.
Une première application planifiée, un échange avec le manager, une fiche utile et un retour d’expérience court peuvent déjà produire beaucoup d’effet.
Vous avez des formations appréciées mais encore trop peu réutilisées sur le terrain ?
Chaque organisation a ses propres contraintes, ses propres enjeux, son propre terrain.
Un échange de 30 minutes suffit souvent à identifier ce qui serait vraiment utile — et la forme que ça pourrait prendre.
Indiquez votre adresse email pour recevoir la ressource dans votre boite de réception