Il y a une question que je pose régulièrement en début de formation, et dont la réponse ne varie presque jamais.
« Combien d’entre vous ont l’impression de passer leur temps à régler des problèmes plutôt qu’à piloter ? »
Presque toutes les mains se lèvent.
Et quand je demande depuis combien de temps c’est comme ça, les réponses sont souvent du même ordre : longtemps. Parfois des années. Parfois depuis qu’ils sont devenus managers.
Ce n’est pas une question de mauvaise gestion. C’est une question de mode de fonctionnement — et le mode réactif est devenu la norme dans beaucoup d’organisations, au point que personne ne le remarque plus vraiment. On court. On éteint des feux. On passe au suivant. Et on appelle ça manager.
Le mode réactif a ses avantages à court terme. On répond vite. On est disponible. On règle les problèmes au fur et à mesure. Les équipes apprécient souvent la réactivité de leur manager — au moins au début.
Ce qu’on voit moins facilement, c’est ce que ce mode coûte.
Il coûte en projets non avancés. Quand un manager passe ses journées à réagir aux urgences du quotidien, les projets stratégiques attendent. Pas parce qu’ils ne sont pas importants — tout le monde s’accorde sur leur importance. Mais parce qu’ils n’ont jamais le caractère d’urgence qui les ferait remonter dans la to-do list.
Il coûte en transformations ratées. Accompagner un changement dans une équipe demande du temps — pour expliquer, pour s’assurer que les gens comprennent, pour ajuster en fonction de ce qui se passe vraiment sur le terrain. Un manager en mode réactif permanent n’a pas ce temps. Il annonce le changement et passe à la prochaine urgence. Le changement n’est pas accompagné — il est juste annoncé.
Il coûte en qualité de management. Connaître les personnes de son équipe, comprendre leurs difficultés, leur donner du feedback, les faire progresser — tout ça demande des échanges qui ne sont pas dictés par l’urgence. Un manager qui ne voit ses collaborateurs que dans la résolution de problèmes finit par ne les connaître que dans cette dimension.
Il coûte en crédibilité. Alexandre manage une équipe de huit personnes dans un groupe de services. Il est partout, disponible en permanence, répond aux messages dans les minutes. Ses équipes l’apprécient. Mais quand arrive un projet important qui demande une réflexion de fond, Alexandre n’a pas le recul pour le piloter. Il gère encore les urgences d’hier. Et tout le monde le sait — même si personne ne le dit.
La plupart des managers n’ont pas choisi le mode réactif. Il s’est installé progressivement, par accumulation.
Une urgence qui aurait dû être gérée par quelqu’un d’autre mais qu’on a absorbée parce qu’on était là. Un collaborateur qui a pris l’habitude de remonter tous les problèmes plutôt que d’en résoudre certains seul. Une culture organisationnelle qui valorise la disponibilité au point de la confondre avec la compétence. Des réunions qui s’enchaînent sans laisser de temps de réflexion entre elles.
Chaque élément pris séparément est gérable. L’ensemble produit un agenda que le manager ne contrôle plus.
Ce qui rend le mode réactif particulièrement difficile à quitter, c’est qu’il génère sa propre légitimité. Un manager qui réagit vite est perçu comme efficace. Il reçoit des retours positifs sur sa disponibilité. Il se sent utile — même si cette utilité est de l’ordre du pompier plutôt que du pilote.
Et chaque fois qu’il essaie de prendre du recul — de bloquer du temps pour réfléchir, de ne pas répondre immédiatement à tous les messages — il ressent une tension. L’impression de ne pas faire son travail. D’abandonner son équipe.
Cette tension est réelle. Mais elle est trompeuse.
Céline est directrice d’un service dans une organisation publique de taille moyenne. Pendant des années, elle a été la manager la plus disponible de son niveau — toujours là, toujours en réponse, toujours en train de débloquer quelque chose pour quelqu’un.
Quand elle a décidé de changer son mode de fonctionnement, elle a commencé par une chose simple : bloquer deux heures le matin, trois fois par semaine, pour travailler sur les projets stratégiques de son périmètre. Pas de réunions, pas de messagerie ouverte, pas d’interruptions.
Les premières semaines ont été inconfortables. Son équipe a continué à frapper à sa porte. Elle a continué à répondre — parce que l’habitude est puissante.
Mais elle a tenu. Et au bout de six semaines, quelque chose d’inattendu s’est passé : ses collaborateurs ont commencé à résoudre eux-mêmes des problèmes qu’ils lui remontaient avant systématiquement. Pas parce qu’ils étaient devenus plus compétents en six semaines. Parce qu’ils n’avaient plus le réflexe de déléguer vers le haut dès qu’une difficulté se présentait.
Céline avait, sans le savoir, créé le mode réactif dans son équipe en étant disponible pour tout. En se rendant moins disponible, elle avait rendu son équipe plus autonome.
C’est un paradoxe que je retrouve souvent sur le terrain : les managers les plus disponibles ont souvent les équipes les moins autonomes. Ce n’est pas une coïncidence.
Sortir du mode réactif ne se fait pas en décidant d’être différent. Ça se fait par des changements de pratiques — petits, précis, tenus dans le temps.
Distinguer les urgences réelles des urgences ressenties. Tout ce qui est urgent ne l’est pas réellement. Une bonne part des sollicitations qui arrivent avec un sentiment d’urgence pourraient attendre deux heures, voire un jour.
Poser la question — si je ne réponds pas dans les deux heures, qu’est-ce qui se passe vraiment ? — aide à recalibrer. La réponse est souvent : pas grand chose.
Créer des créneaux de travail de fond protégés. Pas une heure par semaine — ça disparaît au premier imprévu. Mais deux ou trois créneaux réguliers dans la semaine, traités comme des réunions avec soi-même, auxquels on ne déroge que pour une vraie urgence.
Le critère : est-ce que si je ne réponds pas maintenant, quelqu’un est en difficulté réelle ? Si la réponse est non, le créneau tient.
Travailler le transfert d’urgences vers le bas. Beaucoup d’urgences qui remontent au manager pourraient être traitées par les collaborateurs eux-mêmes — si on leur avait dit qu’ils en avaient la capacité, et si on avait défini clairement ce qui leur appartient.
Ce travail de clarification des responsabilités est souvent ce qui manque. Il ne se fait pas en une réunion — mais il change durablement la dynamique de l’équipe.
Il faut être honnête sur un point : certains managers sont en mode réactif non pas par manque de méthode, mais parce que leur organisation le produit.
Des réunions sans temps de réflexion entre elles. Des urgences qui tombent sur le mauvais niveau hiérarchique parce que les responsabilités sont floues. Des directions qui attendent des réponses immédiates à toute heure. Des processus qui créent des goulots d’étranglement par lesquels tout doit passer.
Dans ces contextes, la formation seule ne suffit pas. Un manager qui rentre d’une formation sur les priorités avec de bonnes résolutions se retrouve dès le lendemain dans le même environnement — et les résolutions s’évaporent en quelques jours.
Ce que je vois fonctionner, c’est quand le travail sur les priorités se fait à deux niveaux : les pratiques individuelles du manager, et les conditions organisationnelles qui les renforcent ou les sabotent. Les deux ensemble. Pas l’un sans l’autre.
Alexandre a commencé par une chose : arrêter de répondre immédiatement à toutes les sollicitations. Il a défini avec son équipe ce qui relevait de l’urgence réelle — et pour le reste, il visait une réponse en deux heures maximum.
Ça a créé des tensions pendant deux semaines. Puis ses collaborateurs ont ajusté. Ils ont commencé à résoudre eux-mêmes ce qui n’était pas urgent. Ils ont mieux préparé leurs demandes — parce qu’ils savaient qu’elles n’auraient pas de réponse immédiate.
Six mois plus tard, Alexandre passait vingt pour cent de son temps en moins sur des sollicitations réactives. Ce temps, il l’avait réinvesti dans le pilotage de deux projets qui attendaient depuis plus d’un an.
Ce n’est pas une histoire de méthode miraculeuse. C’est une histoire de quelques changements de pratiques maintenus dans le temps — et d’une équipe qui s’est ajustée en conséquence.
C’est précisément ce que nous travaillons dans nos formations sur ce sujet : partir des situations réelles des managers, identifier ce qui produit le mode réactif dans leur contexte spécifique, et construire des repères qui tiennent dans la durée.
Pour aller plus loin :
Pourquoi est-il si difficile de sortir du mode réactif ? Parce qu’il génère sa propre légitimité. Un manager réactif est perçu comme disponible et efficace. Il reçoit des retours positifs sur sa réactivité. Et chaque fois qu’il essaie de prendre du recul, il ressent la tension de ne pas être là pour son équipe. Cette tension est réelle — mais elle est trompeuse.
Comment savoir si je suis en mode réactif ? Un indicateur simple : regardez votre agenda de la semaine dernière. Quelle proportion de ce que vous avez fait avait été planifié par vous ? Quelle proportion a été dictée par les urgences et les sollicitations des autres ? Si la deuxième est largement supérieure à la première, vous êtes en mode réactif.
Comment faire pour ne pas abandonner mon équipe en me rendant moins disponible ? En distinguant la disponibilité réelle de la disponibilité permanente. Votre équipe a besoin que vous soyez accessibles quand c’est nécessaire — pas en permanence. Définir avec elle ce qui constitue une vraie urgence, et se rendre disponible pour ça, suffit dans la plupart des contextes.
Est-ce que sortir du mode réactif rend les équipes plus autonomes ? Souvent oui — parce que la disponibilité permanente du manager crée parfois une dépendance. Quand les collaborateurs savent qu’ils peuvent remonter immédiatement toute difficulté, certains en font un réflexe. Quand ils savent qu’ils doivent d’abord essayer de résoudre, ils y arrivent plus souvent qu’ils ne le pensaient.
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