Renforcer une coopération utile au service des résultats

Mieux coopérer permet de réduire les frictions, de gagner en fluidité et de mieux réussir les activités qui dépendent de plusieurs acteurs.

Dans toutes les organisations, des activités se jouent à plusieurs : un projet transverse, un déploiement, une fonction support qui sert un métier, deux services qui doivent se passer le relais. Quand cette coopération entre équipes fonctionne mal, ce n’est presque jamais par mauvaise volonté. C’est plus souvent par défaut de cadre, d’interface, de règles du jeu ou d’arbitrage.

Coordination, coopération, collaboration : trois niveaux à distinguer

La coordination consiste à organiser les contributions pour éviter doublons et oublis. Chacun fait sa part, en synchronisation avec les autres.

La coopération suppose un objectif commun, des rôles clairs, des règles du jeu partagées. Les acteurs travaillent ensemble pour un même résultat.

La collaboration implique de construire ensemble une solution qu’aucun acteur n’aurait produite seul. Les apports se combinent et se transforment dans le travail commun.

« On peut être très bien coordonnés sans coopérer. On peut coopérer sans collaborer. »

Identifier le niveau dont l’équipe ou l’organisation a besoin est la première décision. Beaucoup de difficultés viennent d’une confusion entre ces trois niveaux ou d’un usage incantatoire du mot collaboration.

Notre approche : clarifier les règles du jeu, pas seulement la qualité relationnelle

Chez Eikos Concepts, nous accompagnons depuis 1991 des équipes, des fonctions support, des chefs de projet et des managers transverses sur ces enjeux. Nous travaillons sur les situations réelles des participants, pas sur la psychologie générale du travail en équipe.

Nous intervenons notamment auprès de La Sade, du Groupe Chantelle, de Louis Vuitton ou de SNCF Réseau, dans des contextes où la coopération entre métiers ou entre services conditionne directement la performance opérationnelle.

« La coopération a besoin de règles du jeu, pas seulement de bonnes intentions. »

Notre démarche travaille trois leviers :

1. Clarifier les rôles et responsabilités aux interfaces, là où les sujets passent d’une équipe à l’autre.
2. Expliciter les attentes mutuelles, ce qui se passe quand elles ne sont pas tenues, et ce qui doit faire l’objet d’un accord.
3. Installer des règles du jeu durables et des rituels qui permettent de traiter les irritants au fil de l’eau, sans tout faire remonter à la hiérarchie.

Ce que cela produit concrètement

Les participants renforcent leur capacité à :

• Distinguer coordination, coopération et collaboration selon le besoin réel
• Clarifier les interfaces entre équipes
• Définir des règles du jeu opérationnelles
• Expliciter les attentes mutuelles entre services
• Mobiliser sans lien hiérarchique direct
• Faire émerger les irritants au fil de l’eau
• Traiter les désaccords entre métiers sans les laisser pourrir
• Construire des arbitrages partagés
• Préserver la coopération dans la durée, malgré le turn-over et les changements

Situations typiques travaillées

Les dispositifs s’appuient sur des situations concrètes :

• Un projet transverse qui patine faute de coopération entre services
• Des interfaces floues entre métiers qui produisent des irritants quotidiens
• Une fonction support et un métier qui ne s’accordent pas sur ce qui est attendu
• Une nouvelle organisation qui demande de redéfinir les coopérations
• Un outil collaboratif déployé sans que la collaboration s’installe
• Un chef de projet sans autorité hiérarchique sur les contributeurs
• Une coopération qui s’érode au fil du temps faute de rituels
• Des arbitrages renvoyés en permanence à la hiérarchie supérieure

Des jeux pédagogiques pour faire vivre les mécanismes de la coopération

Des jeux comme Les Marchands de Venise ou Les 3 Rivières font vivre, en quelques minutes, ce que vivent les équipes : optimisations locales qui dégradent le collectif, interfaces mal travaillées, manque de règles du jeu partagées, arbitrages reportés.

Le débriefing structuré qui suit aide les participants à reconnaître ces mécanismes dans leur propre contexte et à identifier des leviers concrets d’amélioration.

Nos formations sur ce thème

Coopérer inter-équipes Construire des coopérations efficaces entre services, métiers ou directions.

Faire avancer les projets par la coopération et l’influence Mobiliser sans autorité hiérarchique et obtenir des arbitrages utiles.

Maîtriser les tensions et les conflits Réguler les désaccords pour préserver la coopération.

Articles pour approfondir le sujet

• Coopérer dans les équipes : ce qui freine vraiment et comment y remédier
• Faire avancer un projet par la coopération

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Questions fréquentes

Quelle différence entre coordination, coopération et collaboration ?

• La coordination consiste à organiser les contributions pour éviter doublons et oublis.
• La coopération suppose un objectif commun, des rôles clairs, des règles du jeu partagées.
• La collaboration implique de construire ensemble une solution qu’aucun acteur n’aurait produite seul.

On peut être très bien coordonnés sans coopérer. On peut coopérer sans collaborer. Identifier le niveau dont l’équipe a besoin est la première décision.

Pourquoi la coopération entre services se dégrade-t-elle ?

Rarement par mauvaise volonté individuelle. Plus souvent par des mécanismes collectifs : chaque service optimise son fonctionnement, les interfaces ne sont pas explicites, les priorités divergent, les arbitrages sont renvoyés à la hiérarchie supérieure. La coopération inter-équipes se reconstruit en rendant ces mécanismes visibles, puis en installant des règles du jeu adaptées.

Comment coopérer avec des équipes que l’on ne manage pas ?

En clarifiant ce que chacun attend de l’autre, ce que chacun apporte, et ce qui se passe quand les attentes ne sont pas tenues. Sans lien hiérarchique, la coopération repose sur la qualité du dialogue, la clarté des engagements et la capacité à traiter les désaccords sans les laisser pourrir. C’est ce qu’on appelle l’influence sans autorité.

La coopération s’apprend-elle en formation ?

Oui, à condition de partir des situations réelles. Une formation théorique sur la coopération produit peu d’effet. Une formation qui fait vivre les mécanismes via un jeu pédagogique où chacun voit comment l’optimisation locale dégrade le résultat collectif, qui analyse ces mécanismes, et qui les transpose vers les situations concrètes des participants, produit des effets observables.

Un outil collaboratif suffit-il à créer de la collaboration ?

Un outil collaboratif facilite le partage, la coordination des contributions, parfois la traçabilité. Mais il ne crée pas mécaniquement la coopération, encore moins la collaboration. Sans clarté des rôles, sans règles du jeu partagées, sans arbitrages assumés, un outil collaboratif peut même donner l’illusion d’une coopération qui n’existe pas vraiment.

Comment installer une coopération qui dure dans le temps ?

Une coopération durable repose sur trois dimensions complémentaires : la clarté des interfaces et des rôles, les rituels collectifs qui permettent de traiter les irritants au fil de l’eau, et les arbitrages assumés quand les priorités entrent en conflit. Sans ces trois dimensions, les bons réflexes individuels se diluent rapidement.