Cette formation s’adresse aux équipes dont l’efficacité dépend de la qualité de leurs interfaces avec d’autres services. Elle leur permet de dépasser les irritants quotidiens pour travailler sur les causes concrètes des difficultés de coopération.
Les participants clarifient leurs attentes, leurs rôles, les passages de relais, les informations nécessaires et les modalités d’arbitrage. Ils repartent avec des accords observables et des règles de fonctionnement applicables immédiatement.
Nous avons déployé cette formation pour :
Lorsque deux équipes rencontrent des difficultés à travailler ensemble, la bonne volonté reste souvent insuffisante à elle seule.
Chaque collectif possède ses propres priorités, contraintes, habitudes et critères de réussite. À l’interface, une information peut arriver trop tard, une demande manquer de précision, un passage de relais rester flou ou une décision être attendue sans que son responsable soit clairement identifié.
Cette formation aide les équipes à analyser ce qui ralentit réellement leur travail commun, puis à construire des règles simples, observables et adaptées à leur activité.
Elle peut prendre la forme d’une formation ou d’un team learning, lorsque plusieurs équipes travaillent directement sur leurs propres interfaces.
La coopération se construit dans des situations très concrètes : une demande transmise à un autre service, une information qui doit circuler au bon moment, une validation, un passage de relais, une alerte ou une décision à préparer.
Lorsque ces situations sont insuffisamment clarifiées, les relances augmentent, les responsabilités deviennent moins lisibles et les équipes développent des interprétations différentes de ce qui s’est passé.
L’objectif dépasse donc la seule demande de « mieux communiquer ». Il consiste à rendre le travail entre équipes plus prévisible et plus fiable en clarifiant responsabilités, attentes, échanges et décisions.
Cette formation s’adresse notamment à :
Elle est particulièrement adaptée lorsque les difficultés viennent d’une accumulation d’irritants, de malentendus ou de règles implicites, plutôt que d’un conflit ouvert.
À l’issue de la formation, les participants seront capables de :
Ce programme de formation à la coopération inter-équipes est construit à partir des situations vécues par les équipes concernées.
Il peut être animé avec deux équipes ensemble, ou avec plusieurs représentants de collectifs qui doivent mieux coopérer.
Lorsque la construction d’accords et la négociation constituent le besoin principal, voir La négociation coopérative
Les équipes sélectionnent quelques actions directement applicables. Elles précisent ce qui sera testé, qui en est responsable, à partir de quand, comment les effets seront observés, quand un nouveau point sera réalisé et quels sujets doivent être arbitrés ailleurs.
Le cadrage permet de comprendre les équipes concernées, leurs activités, leurs contraintes et les situations qu’elles souhaitent faire progresser.
Selon le contexte, il peut intégrer des échanges avec les commanditaires, des entretiens courts avec les managers, un questionnaire adressé aux participants, la collecte de situations concrètes, l’analyse d’un processus ou d’un passage de relais, et l’identification des décisions qui devront être prises après la formation.
Ce travail permet de concentrer la session sur des sujets réellement utiles.
Chaque participant analyse une situation de coopération issue de son activité.
Le collectif travaille ses demandes, ses engagements et ses interfaces avec d’autres services.
Les équipes concernées analysent directement leur fonctionnement et construisent des accords communs.
Cette dernière configuration est particulièrement adaptée lorsque l’objectif est de produire une évolution observable dans le travail.
Les Marchands de Venise place plusieurs équipes dans une situation où chacune poursuit ses propres objectifs tout en ayant besoin des autres pour réussir.
Le jeu rend visibles les stratégies locales, la confiance, les informations partagées et la qualité des accords.
Le débriefing permet ensuite de revenir aux interfaces réelles : qu’attendons-nous des autres sans l’avoir suffisamment explicité ? Où optimisons-nous notre propre périmètre ? Quelles informations circulent trop tard ? Quels accords rendraient le travail plus fiable ?
Les participants travaillent sur les demandes, passages de relais, informations et décisions de leur quotidien.
Le dispositif cherche à produire quelques évolutions concrètes et observables.
La coopération repose sur un ajustement réciproque, plutôt que sur la seule adaptation d’une équipe aux besoins des autres.
Les participants distinguent ce qu’ils peuvent faire évoluer directement et ce qui demande une clarification ou un arbitrage.
Eikos a déployé cette démarche dans des environnements très différents, notamment auprès de Louis Vuitton, du CEA, de Gemalto, de HAROPA PORT, du Groupe Chantelle et des Banques Alimentaires.
Découvrir les références et réalisations d’Eikos
C’est souvent la configuration la plus efficace lorsque l’objectif porte sur leur fonctionnement commun. Il est aussi possible de commencer par un travail séparé lorsque certains sujets doivent être préparés avant la rencontre.
Oui. Les équipes peuvent formaliser des règles, des engagements, des modalités d’alerte, des passages de relais ou des décisions à préparer.
Coopérer inter-équipes travaille le fonctionnement durable entre plusieurs collectifs : attentes, interfaces, passages de relais, informations, décisions et accords communs.
Faire avancer les projets par la coopération et l’influence part du point de vue d’un chef de projet qui doit mobiliser des acteurs, construire des engagements, renégocier et préparer les arbitrages nécessaires à l’avancement d’un projet identifié.
La différence principale est donc : améliorer une interface durable entre collectifs d’un côté ; faire avancer un projet à travers ses acteurs de l’autre.
Manager sans lien hiérarchique développe principalement la capacité d’une personne à exercer une responsabilité transverse : clarifier son mandat, construire sa légitimité, comprendre son système d’acteurs et agir sans autorité directe.
Coopérer inter-équipes fait travailler directement le fonctionnement entre plusieurs collectifs.
La différence principale est donc le niveau d’action : la responsabilité transverse d’une personne d’un côté ; l’interface commune entre plusieurs équipes de l’autre.
Oui, lorsque les équipes restent en capacité de travailler ensemble sur des faits et des règles de fonctionnement.
Lorsque la relation elle-même est fortement dégradée, que les reproches dominent ou que la situation nécessite un travail spécifique de régulation, Maîtriser les tensions et les conflits
Plusieurs équipes ou services doivent mieux travailler ensemble, mais les demandes, passages de relais, informations, décisions ou responsabilités créent aujourd’hui des irritants et des relances ?
Nous pouvons partir des interfaces réelles, des collectifs concernés et des situations qui ralentissent le travail pour construire un dispositif qui débouche sur des accords concrets et testables.
Vous avez une formation à concevoir, un parcours à déployer ou un enjeu de transformation des pratiques à clarifier.
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