Nous avons récemment animé, avec Didier Ortega de Changestorming, un webinaire consacré à un sujet que nous rencontrons aujourd’hui presque partout : l’urgence permanente.Ce webinaire réunissait des managers, responsables RH, responsables formation, chefs de projet et dirigeants.
Les constats partagés dans cet article s’appuient sur trois sources croisées :

• Les retours des personnes présentes lors du webinaire,
• Les échanges qui ont suivi sur les réseaux sociaux avec nos contacts,
• Et ce que nous observons au quotidien dans nos nombreuses interventions, dans des organisations très différentes.

 

Ce croisement est important. Il permet de dépasser les ressentis individuels pour mettre en lumière des mécanismes récurrents. Et surtout, il évite de raconter une histoire “théorique” déconnectée du terrain.

 

Le replay du webinaire

 

Quand l’urgence n’est plus une exception, mais un mode de fonctionnement

Ce qui ressort, c’est que l’urgence n’est plus vécue comme une situation ponctuelle à gérer, mais comme un fonctionnement installé.

Les équipes sont engagées, les managers tiennent, les projets s’enchaînent.
Pourtant, malgré cette mobilisation permanente, la fatigue progresse, les priorités deviennent floues et les transformations peinent à s’ancrer.

Le problème n’est pas un manque d’énergie ou de bonne volonté. Il tient surtout à un cadre où :

• Les priorités changent fréquemment,
• Les projets s’empilent sans renoncements explicites,
• Et la pression se diffuse à tous les niveaux.

 

Ce que disent les participants quand on parle de sortir de l’urgence

Pendant le webinaire, nous avons posé une question simple : « Quel conseil concret donneriez-vous pour sortir de l’urgence permanente ? »

Les réponses convergent fortement et font écho à ce que nous voyons sur le terrain. Elles ne portent pas sur des outils personnels, mais sur des conditions de fonctionnement.

Les participants évoquent notamment :

• La nécessité de pouvoir s’autoriser à sortir de l’urgence, à condition que cela soit légitimé clairement par le management ;
• L’importance de réduire les réunions par réflexe et de mieux distinguer ce qui relève d’une réunion de ce qui relève simplement de la communication ;
• Le besoin de protéger du temps pour le travail de fond, ce temps non urgent mais essentiel qui conditionne la qualité des décisions et l’apprentissage ;
• La nécessité de dire non et de déléguer sans déplacer la pression sur d’autres.

 

Bonne journée, mauvaise journée : un révélateur très parlant

Autre question posée pendant le webinaire : « Qu’est-ce qui fait, pour vous, la différence entre une bonne et une mauvaise journée ? »

Quand on écoute les réponses, on est frappé par leur proximité. Même des personnes qui ne se connaissent pas utilisent parfois les mêmes mots.

Une bonne journée, c’est quand :

• On a eu le sentiment d’être utile,
• On a avancé sur un sujet important,
• On a atteint des objectifs réalistes,
• On a produit quelque chose de pertinent et reconnu,
• Et, pour certains, quand l’équipe dans son ensemble a passé une bonne journée.

 

Ce qui est intéressant, c’est ce qui n’apparaît pas. Personne ne parle de vitesse. Ni de volume de tâches. Ni de boîtes mail vidées. C’est un indicateur précieux.
Les bonnes journées sont liées à la valeur créée et perçue, alors que l’urgence permanente pousse souvent dans la direction opposée.

 

Les priorités réellement vécues sur le terrain

Nous avons ensuite demandé aux participants d’identifier les 3 situations les plus courantes dans leur quotidien. Trois sujets ressortent très nettement :

Le tiercé (par ordre décroissant de choix) :

• Les nouveaux projets tiennent peu compte de la charge de travail actuelle
• Tout ou presque est considéré comme urgent dans notre quotidien
• Les priorités changent fréquemment

 

Ces constats ne sont pas propres à un secteur ou à un métier. Ils recoupent très fortement ce que nous observons sur le terrain.

Là encore, le problème n’est pas l’engagement des équipes. Il tient davantage à l’instabilité des décisions et à l’absence de renoncements explicites.

 

Ce n’est pas une fatalité

Il est important de le dire clairement : cette situation n’est pas une fatalité.

Dans de nombreuses organisations que nous accompagnons — sans les citer ici — des actions concrètes permettent d’améliorer sensiblement la situation. Pas des recettes miracles. Pas des méthodes plaquées. Mais des décisions prises au bon niveau, tenues dans le temps.

Ces actions reposent généralement sur trois leviers :

• Une analyse honnête du fonctionnement réel,
• Des choix explicites sur ce qui est prioritaire… et ce qui ne l’est pas,
• Une cohérence entre gouvernance, organisation et management.

Lorsque ces conditions sont réunies, les équipes retrouvent de la lisibilité, les managers gagnent en marge de manœuvre, et les formations comme les transformations produisent des effets plus durables.

 

Un échange de 45 minutes avec vous, sans engagement, permet de :

• Affiner le diagnostic
• Identifier où l’urgence se fabrique réellement chez vous
• Clarifier s’il y a un sujet à travailler… ou pas

Nous contacter

 

FAQ – l’urgence permanente,

Pourquoi l’urgence devient-elle permanente dans les organisations ?
Parce que les priorités ne sont pas suffisamment stabilisées dans le temps et que les renoncements sont rarement explicites. Quand tout peut devenir prioritaire à tout moment, l’urgence finit par s’installer durablement.

Est-ce avant tout un problème d’organisation individuelle ?
Pas uniquement. Les échanges du webinaire et le terrain montrent que l’urgence est largement produite par le système : priorités mouvantes, surcharge structurelle, empilement de projets. Les outils individuels sont utiles, mais insuffisants seuls.

Quel impact l’urgence permanente a-t-elle sur les formations et les transformations ?
Elle laisse peu de place au recul, à l’expérimentation et à la transposition dans le quotidien. Les formations sont souvent jugées intéressantes sur le moment… puis le quotidien reprend le dessus.

Que révèle la notion de “bonne journée” ?
Elle met en lumière ce que les personnes valorisent réellement : l’utilité, l’avancement et la valeur créée. Un décalage durable avec le quotidien signale souvent un désalignement structurel.

Peut-on réellement améliorer la situation ?
Oui. De nombreuses organisations y parviennent en travaillant avec nous sur les règles du jeu, la stabilité des priorités et la cohérence des décisions. Ce n’est ni rapide ni magique, mais les effets sont durables.