Lorsqu’un changement se met en place, le manager explique, répond aux questions et intervient quand des difficultés apparaissent.
Il peut aussi aider les collaborateurs à comprendre ce qu’ils réussissent, comment ils progressent et ce qu’ils deviennent capables de faire. C’est cette dimension de l’accompagnement que je souhaite développer ici.
Dans les formations que j’anime sur l’accompagnement du changement, je propose une mise en situation : une nouvelle organisation fonctionne depuis quinze jours. Un collaborateur rencontre des difficultés. Le manager le reçoit pour faire le point.
Les participants cherchent généralement à comprendre ce qui ne va pas : quel problème a-t-il rencontré ? Qu’est-ce qui l’empêche d’avancer ? De quelle aide a-t-il besoin ?
Leurs propositions sont souvent pertinentes. Ils écoutent, cherchent les causes et essaient de trouver une réponse adaptée.
Mais ils abordent moins spontanément ce que la personne a déjà réussi, la manière dont elle s’y est prise et ce qu’elle pourrait réutiliser. Ils traitent la difficulté, sans toujours travailler ce qui permettra au collaborateur de devenir plus autonome.
Je ne dis pas que les managers ne le font jamais. Je constate que cette dimension reste facilement au second plan, même lorsqu’ils sont attentifs à leurs équipes.
Accompagner le changement consiste aussi à développer la capacité des personnes à réussir dans la nouvelle situation, puis à tirer de cette expérience des enseignements pour les changements suivants.
L’article Manager son équipe pendant un changement : cadrer, préparer, accompagner, stabiliser présente l’ensemble de la démarche. Regardons ici ce que le manager peut faire pendant les premiers essais, lorsque les collaborateurs commencent à travailler autrement.
Prenons une situation de formation : une collaboratrice doit désormais traiter des dossiers qui étaient auparavant confiés à un autre service. Elle réussit les situations courantes, mais sollicite encore fréquemment son manager. Elle hésite sur les cas qu’elle peut traiter et ceux qu’elle doit transmettre à un expert.
Le manager lui demande sur quoi elle bloque. Elle lui montre un dossier. Ils le reprennent ensemble, identifient l’information manquante et décident de la suite. Le manager précise qu’elle peut revenir le voir lorsqu’elle rencontre ce type de problème.
L’échange est utile : le dossier avance et la collaboratrice a obtenu une réponse. Mais sait-elle mieux reconnaître les situations qu’elle peut traiter seule ? A-t-elle compris ce qui l’a conduite à hésiter ? Le prochain dossier risque-t-il de provoquer la même demande de validation ?
Le manager peut reprendre la difficulté, puis élargir l’échange à ce que la collaboratrice a déjà réussi :
« Parmi les dossiers que tu as traités cette semaine, prenons-en un sur lequel tu as pu avancer seule. Comment t’y es-tu prise ? Qu’as-tu regardé pour décider ? À quel moment as-tu su que tu pouvais poursuivre ? »
Ils comparent ensuite ce dossier avec celui qui pose problème. La collaboratrice peut alors expliquer les repères qu’elle utilise déjà et préciser ce qui lui manque sur les cas moins courants.
Le manager ne se contente plus de constater qu’elle hésite. Il peut distinguer une règle mal comprise, un critère de recours encore flou ou une demande de validation sur quelque chose qu’elle sait déjà faire. Il peut également lui faire remarquer une progression précise : « Au début, tu demandais de l’aide dès l’ouverture du dossier. Aujourd’hui, tu fais les premières vérifications et tu sais nous dire où se trouve la difficulté. »
L’échange peut déboucher sur un essai adapté : traiter seule certaines situations, vérifier un point avant validation ou comparer quelques cas avec un collègue. Au point suivant, on regardera ce qui est devenu plus facile et ce qui demande encore un appui.
La difficulté est traitée, mais le travail porte aussi sur les repères que la personne pourra utiliser sans revenir systématiquement vers son manager.
C’est un prolongement concret du travail sur l’autonomie et la proactivité des collaborateurs : préciser ce que chacun peut décider, les appuis disponibles et la manière de faire évoluer le soutien.
Les échanges avec les managers font apparaître deux situations qui méritent notre attention.
Certaines personnes ont appris de nouveaux outils, repris des activités et trouvé d’autres façons de coopérer. Pourtant, lorsqu’elles racontent les changements, elles évoquent surtout les retards, les décisions contradictoires et les efforts supplémentaires.
Il faut entendre cette expérience. Mais on peut aussi distinguer ce qui s’est passé pour le projet et ce que les personnes ont été capables de faire.
Une réorganisation peut avoir été revue alors que l’équipe avait réussi à construire de nouvelles pratiques. Un déploiement peut avoir été suspendu sans que les compétences acquises aient disparu. Le manager peut reconnaître la déception, tout en aidant les collaborateurs à identifier ce qu’ils savent mieux faire et ce qui reste réutilisable.
Il ne s’agit pas de leur expliquer que tout s’est bien passé. Il s’agit d’éviter qu’un projet mal conduit ou interrompu devienne, à leurs yeux, la preuve qu’ils sont incapables de changer.
À l’inverse, une équipe peut avoir confiance dans sa capacité à s’adapter. C’est une ressource. Mais sait-elle pourquoi elle a réussi ?
Comment s’est-elle organisée ? Quels appuis ont été décisifs ? Quelles difficultés a-t-elle anticipées ? A-t-elle bénéficié de conditions qui ne seront pas toujours réunies ?
Le risque n’est pas d’avoir confiance. Il est de ne pas suffisamment connaître ce sur quoi cette confiance repose. Lorsque le changement suivant sera plus difficile, ces repères aideront à chercher ce qui manque ou ce qui doit être adapté, plutôt qu’à tout remettre en cause.
Dans les deux situations, le manager peut aider à regarder l’expérience avec davantage de précision : ce que les personnes ont appris, les contributions de chacun et les conditions nécessaires pour réussir.
Cette question prend une place particulière dans les organisations où les transformations se succèdent depuis plusieurs années.
Dans un parcours de formation que nous venons d’engager auprès des managers d’un grand organisme de protection sociale, nous partons d’un constat : les participants possèdent déjà une expérience considérable du changement. Ils ont accompagné des réorganisations, de nouvelles pratiques, des évolutions d’outils et des transformations de leur activité. Ils ont rencontré des difficultés, trouvé des solutions et développé des façons de faire qui méritent d’être partagées.
La formation permet de reprendre ces expériences, de comparer les pratiques, de formaliser ce qui a été utile et d’enrichir les réponses des managers à partir de situations concrètes. L’enjeu est aussi de les entraîner à agir lorsque le changement évolue, que les informations manquent ou que les premières actions ne produisent pas les résultats attendus.
Je trouve particulièrement intéressante la décision de cette organisation d’investir dans l’ensemble de sa ligne managériale. Les changements ne reposent pas seulement sur quelques responsables particulièrement engagés. Ils concernent des managers qui, à différents niveaux, doivent donner des repères, organiser le travail, développer les compétences et faire remonter ce qui nécessite un arbitrage.
En travaillant sur leurs expériences et en confrontant leurs pratiques, les managers peuvent construire des repères communs. Ils peuvent aussi mieux identifier les ressources sur lesquelles s’appuyer lorsqu’un nouveau changement se présente.
La formation doit ainsi les aider à réussir les changements en cours, mais également à renforcer leur capacité individuelle et collective à accompagner ceux qui suivront.
Albert Bandura a développé la notion de sentiment d’efficacité personnelle, ou SEP. Elle concerne la conviction de pouvoir réaliser les actions nécessaires dans une situation donnée. Cette conviction intervient notamment dans le fait d’essayer et de persévérer face aux difficultés. (Albert Bandura — Self-Efficacy)
Pour le manager, la question devient concrète : sur quoi le collaborateur peut-il s’appuyer pour se sentir capable d’avancer ?
Les encouragements ont leur place. Mais « fais-toi confiance » apporte moins de repères que le retour sur une situation effectivement réussie : ce que la personne a fait, ce qu’elle a compris et les appuis qu’elle a su utiliser.
Dans notre exemple, la collaboratrice n’a pas besoin de se convaincre qu’elle maîtrise tous les dossiers. Elle peut constater qu’elle sait traiter certaines situations, qu’elle repère mieux les difficultés et qu’elle apprend à demander une aide plus précise.
Le manager peut ainsi l’aider à passer de « j’ai encore besoin d’aide » à une appréciation plus juste : « Voilà ce que je sais faire, ce que je dois encore apprendre et comment je peux m’y prendre. »
Cela suppose de regarder aussi les conditions de travail. Une personne peut se sentir capable d’apprendre tout en doutant qu’on lui laisse le temps nécessaire. Dans ce cas, lui demander davantage de confiance ne répond pas au problème.
« On apprend de ses erreurs. » Oui, à condition d’en tirer un enseignement utile.
Dans leurs travaux, Lauren Eskreis-Winkler et Ayelet Fishbach ont montré que les participants n’exploitaient pas toujours les informations fournies par un échec. La menace pour l’image de soi pouvait les détourner de ce qu’ils auraient pu apprendre. Ces résultats ne décrivent pas toutes les situations professionnelles, mais ils montrent que l’erreur n’est pas automatiquement formatrice. (Psychological Science)
La réussite demande également un travail. On peut féliciter la personne et passer au dossier suivant. On peut aussi chercher comment elle a procédé, ce qui l’a aidée et ce qu’elle pourra reproduire.
Pour cela, je propose aux managers de faire expliciter une situation précise. « Ça va mieux » ou « j’ai fait attention » ne nous disent pas encore comment la personne s’y est prise. Quelques questions permettent d’avancer :
Ces questions servent autant sur une réussite que sur une difficulté. On cherche les actions, les informations et les raisonnements utilisés, sans oublier les outils, l’aide reçue et les conditions du moment.
L’objectif est que la personne comprenne mieux ce qu’elle fait. Le prochain essai permettra ensuite de vérifier ce qu’elle peut effectivement réutiliser.
Le questionnement du manager a peu de portée si le collaborateur ne dispose d’aucune occasion de pratiquer dans des conditions adaptées.
Un nouvel outil arrive, les anciens automatismes ne suffisent plus, mais on attend immédiatement la même rapidité et la même qualité qu’auparavant. Si chaque hésitation devient un problème de production et chaque erreur un reproche, quelle place laisse-t-on réellement à l’apprentissage ?
L’AFEST, l’action de formation en situation de travail, apporte ici un repère intéressant. Son cadre prévoit notamment une analyse de l’activité, son adaptation éventuelle à des fins pédagogiques et des phases réflexives distinctes des mises en situation, pour expliciter et consolider les apprentissages. Un manager peut s’inspirer de cette articulation, sans que chaque accompagnement constitue pour autant une AFEST.
Concrètement, cela peut conduire à sélectionner quelques dossiers, prévoir un binôme, utiliser un environnement d’entraînement ou organiser une vérification avant validation. Il faut pouvoir essayer et corriger sans faire supporter les conséquences de l’apprentissage aux clients ou aux usagers.
Il faut également pouvoir poser une question ou signaler une erreur. Les travaux d’Amy Edmondson montrent que la sécurité psychologique, c’est-à-dire la possibilité de prendre ce type de risque relationnel dans l’équipe, est associée aux comportements d’apprentissage. (Administrative Science Quarterly)
Pendant la période de turbulence, parfois représentée par la « vallée du désespoir », le manager doit donc regarder ce qu’il peut organiser : le temps de pratique, la difficulté des premières situations, les appuis et les contrôles. Les obstacles qui dépassent son périmètre demandent un arbitrage, pas seulement davantage d’efforts des collaborateurs.
Cette préparation rejoint les conditions développées dans Faire appliquer une formation sur le terrain : préparer, pratiquer, transférer.
La démarche concerne aussi le sentiment d’efficacité collective, ou SEC : la conviction partagée que l’équipe peut obtenir des résultats par son action commune. Il porte sur ce que les personnes se sentent capables de réaliser ensemble. (Bandura — Collective Efficacy)
Prenons deux équipes qui viennent d’être regroupées. Après plusieurs semaines, les transmissions de dossiers fonctionnent mieux. Le manager peut demander comment elles y sont parvenues : quelles pratiques ont été comparées, quelle règle a été clarifiée, comment un désaccord a été traité, qui a apporté un appui utile ?
L’équipe peut alors retenir autre chose que « finalement, on s’en est sortis ». Elle identifie une manière de procéder qu’elle pourra adapter : partir d’un cas réel, comparer les pratiques, essayer une solution commune et revenir sur ses effets.
Cette analyse aide à reconnaître les contributions et à conserver les enseignements utiles. L’article Transformer l’expérience des changements en compétence collective approfondit cette capitalisation. Ici, l’enjeu est de commencer ce travail pendant le changement, au fil des situations rencontrées, plutôt que d’attendre son bilan.
Pour entraîner les managers à accompagner les changements, nous utilisons notamment L’Aventure de l’Endurance, un jeu pédagogique Eikos qui place les participants dans le rôle de responsables d’un équipage confronté à une transformation. À partir de dialogues et de jeux de rôle, ils analysent les réactions, repèrent les interventions qui facilitent ou compliquent la transition et expérimentent d’autres façons d’agir.
Le débriefing permet de revenir sur leurs choix, de comprendre ce qui a fonctionné et ce qui pourrait être amélioré, puis de faire le lien avec leurs propres situations professionnelles. Le jeu sert ainsi à faire vivre, analyser et transférer des pratiques d’accompagnement.
L’intérêt de la situation des « quinze jours après » est de permettre aux managers d’examiner leur manière d’accompagner. Qu’ont-ils cherché à comprendre ? Ont-ils repéré les progrès ? Leur intervention aide-t-elle le collaborateur à agir davantage par lui-même ? Qu’ont-ils prévu après l’échange ?
Les activités, qu’il s’agisse d’un cas réel ou d’un jeu pédagogique, permettent de confronter plusieurs façons d’agir. Les participants peuvent repérer les effets de leur première réponse, bénéficier des propositions des autres et essayer une intervention différente.
Le travail se prolonge par le choix d’actions : organiser une pratique accompagnée, clarifier les critères de recours, mobiliser un collègue, ajuster une priorité ou espacer progressivement les validations.
Les bénéfices sont concrets : préparer des managers capables d’aider leurs collaborateurs à maîtriser les nouvelles pratiques, à traiter davantage de situations avec les appuis appropriés et à tirer des enseignements de leurs essais.
Les progrès peuvent alors être observés dans le travail : une demande d’aide devient plus précise, une situation est traitée sans validation systématique, une difficulté est signalée plus tôt ou une pratique utile est partagée. Ce sont des éléments à suivre, pas des résultats à présumer à la sortie de formation.
Accompagner les apprentissages ne demande pas de transformer chaque échange en séance de formation. Il s’agit d’utiliser davantage les situations déjà présentes dans le travail.
Avant le changement, on peut retrouver les acquis utiles. Pendant les premiers essais, on traite les difficultés et on examine les progrès. Lorsque le fonctionnement s’améliore, on vérifie ce qui tient et ce qui demande encore du soutien.
Le manager peut ainsi travailler trois dimensions complémentaires : réussir le changement en cours, renforcer la capacité de l’équipe à réussir ensemble et préparer les changements suivants.
Au prochain point de suivi, on peut donc conserver la question « Qu’est-ce qui te pose problème ? » et lui en ajouter une autre :
« Qu’est-ce que tu as réussi, comment t’y es-tu pris et qu’est-ce que cela te permet de faire maintenant ? »
Pour travailler ces situations avec vos managers, découvrez notre formation Accompagner son équipe dans les changements. Elle permet de travailler à partir des transformations vécues, des difficultés rencontrées et des pratiques managériales à renforcer.
Lorsqu’une erreur demande une intervention immédiate, on sécurise d’abord la situation. Le retour sur les apprentissages peut venir ensuite. L’important est de ne pas laisser les échanges porter uniquement sur les problèmes, y compris lorsque des progrès sont déjà visibles.
Le manager peut organiser les occasions de pratiquer, rendre un expert disponible et clarifier quand le solliciter. Il peut également aider le collaborateur à décrire sa difficulté et à faire le point sur sa progression. La validation technique doit rester confiée à la personne compétente.
Revenir sur une situation moins habituelle permet d’identifier les repères qu’il utilise et les limites de ce qu’il maîtrise. On peut ensuite envisager d’élargir son autonomie ou lui proposer de partager une pratique, en vérifiant sa disponibilité et son envie de contribuer.
On peut choisir un dossier lors d’un point de suivi existant, revenir sur un premier essai ou examiner une réussite pendant une réunion d’équipe. Mieux vaut regarder précisément une situation que poser plusieurs questions générales auxquelles chacun répondra rapidement « ça va ».
Chaque organisation a ses propres contraintes, ses propres enjeux, son propre terrain.
Un échange de 30 minutes suffit souvent à identifier ce qui serait vraiment utile — et la forme que ça pourrait prendre.
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