Pourquoi l’expérience ne suffit pas pour réussir les changements

Dans de nombreuses organisations, une idée revient régulièrement : “Plus on a vécu de transformations, mieux on est préparé pour la prochaine.”
C’est logique, rassurant… mais dans la réalité du terrain, ce n’est pas si simple.

À travers cette vidéo, je reviens sur l’un des malentendus les plus répandus dans la conduite du changement : l’exposition au changement ne crée pas automatiquement la capacité à changer.

C’est même souvent l’un des angles morts des transformations.

Vivre un changement ne signifie pas savoir changer

Les équipes, les managers, les directeurs et les comités de direction font preuve d’une capacité d’adaptation remarquable.

Le problème n’est jamais la volonté ou la compétence individuelle.

Ce qui pose question, c’est ce que nous faisons de l’expérience accumulée.

Sans analyse, sans retour d’expérience, sans capitalisation structurée, l’expérience reste à l’état brut. Et l’expérience brute ne devient pas automatiquement une compétence.

Au lieu de progresser, on développe surtout :

• Des ajustements de court terme,
• Des contournements,
• Des mécanismes de compensation,
• Une forme de “survie intelligente”.

Utile sur le moment, mais insuffisant pour renforcer durablement la capacité à réussir les changements suivants.

 

Le facteur clé oublié : la bande passante

Un changement ne se résume jamais à un nouvel outil ou un nouvel organigramme.
C’est un effort cognitif, humain, collectif.

Et cet effort dépend d’une ressource rare : la bande passante.

➡️ c’est la capacité réelle à absorber des informations,
➡️ à comprendre le “pourquoi”,
➡️ à changer ses routines,
➡️ à intégrer de nouvelles pratiques,
➡️ à coopérer autrement.

Lorsque cette bande passante est saturée (réunions, urgences, changements successifs, priorités mouvantes), tout devient plus complexe :

• L’apprentissage ralentit,
• L’attention se fragmente,
• Les nouvelles habitudes ne s’ancrent pas,
• La coopération devient plus difficile.

Cette saturation touche tous les niveaux de l’organisation : du terrain jusqu’aux comités de direction.

 

Pourquoi l’expérience brute ne devient pas compétence

Dans le sport, dans l’artisanat, dans la chirurgie, dans la gestion de projet comme dans le management : l’expérience ne vaut que si elle est analysée.

Sans ce travail, on répète ce que l’on connaît déjà. On ne progresse pas. On se protège. On ajuste “au feeling”.

Ce n’est pas un défaut : c’est humain. Mais pour réussir les transformations, cela ne suffit pas.

Les organisations qui réussissent durablement leurs changements ont toutes un point commun :
👉 elles transforment l’expérience en apprentissage structuré.

 

Comment passer du mode “survie” au mode “compétence” ?

Les organisations qui progressent sont celles qui prennent le temps de :

• Clarifier ce qui change vraiment,
• Distinguer l’essentiel du secondaire,
• Ecouter les irritants du terrain,
• Analyser ce qui a fonctionné (ou pas),
• Stabiliser les nouveaux gestes,
• Renforcer les micro-compétences utiles dans l’incertitude.

Ce travail ne demande pas plus d’efforts. Il demande plus de clarté et plus de structure.

Quelques heures par mois suffisent souvent pour éviter des mois de friction.

 

On avance en vivant le changement. On progresse en le comprenant.

L’expérience ne s’accumule pas comme un capital automatique.
Pour qu’elle devienne une compétence, elle doit être structurée, partagée, mise en commun.

Le véritable enjeu des transformations n’est donc pas uniquement d’embarquer les équipes.
C’est de leur donner la bande passante et l’espace collectif pour transformer ce qu’elles vivent en apprentissage.

C’est là, précisément, que se construit la capacité à réussir les changements