Nous avons déployé cette formation pour :
Quand des managers fonctionnels, chefs de projet, référents métier ou responsables transverses doivent faire avancer une mission, le sujet dépasse largement la capacité à convaincre ou à bien communiquer.
Le quotidien du management transversal combine plusieurs réalités très concrètes : mandat à clarifier, contributeurs à mobiliser, priorités différentes selon les métiers, arbitrages à obtenir, contraintes à comprendre, demandes à formuler, engagements à suivre, désaccords à traiter et coopération à maintenir dans la durée.
Chaque acteur peut avoir ses propres objectifs, ses contraintes opérationnelles, ses urgences et ses critères de réussite. La personne qui pilote la mission transverse doit donc créer les conditions de l’action commune, même lorsque les contributeurs dépendent d’autres managers, d’autres métiers ou d’autres directions.
Une démarche de management transversal consiste à construire de la légitimité, de la clarté et de la coopération autour d’un objectif partagé. Elle aide à rendre le mandat lisible, à identifier les bons interlocuteurs, à comprendre les jeux d’acteurs, à formuler des demandes utiles et à maintenir l’engagement dans le temps.
Cette formation aide les participants à renforcer leur posture d’influence, de coordination et de coopération dans des situations fonctionnelles, transverses ou projet.
Elle a été déployée chez Kaefer, Leroy Merlin, Région Bourgogne-Franche-Comté, CEA, SADE et HAROPA Port, dans des contextes très variés : industrie, distribution, secteur public, recherche, ingénierie, infrastructures et équipes transverses.
Le management sans lien hiérarchique se construit à partir de situations concrètes : faire contribuer un métier, coordonner plusieurs services, piloter un projet, animer un réseau, faire appliquer un référentiel, accompagner une transformation, obtenir un arbitrage ou traiter un désaccord entre acteurs.
Dans beaucoup d’organisations, les missions transverses avancent grâce à une succession d’interactions. Un contributeur doit être associé. Un manager opérationnel doit comprendre l’enjeu. Une priorité concurrente apparaît. Une demande doit être reformulée. Une décision doit être sécurisée. Un sponsor doit être mobilisé. Un désaccord doit être traité avant de freiner l’avancement.
Ces situations demandent une posture spécifique. Le manager transversal agit par la clarté du cadre, la qualité des relations, la compréhension des contraintes, la capacité d’influence et la construction d’accords utiles.
Les enjeux les plus fréquents sont :
L’objectif de cette formation est d’aider les participants à faire avancer des missions transverses avec plus de clarté, de légitimité et d’efficacité.
Il s’agit de leur permettre de mieux comprendre leur système d’acteurs, de renforcer leur capacité d’influence, de créer les conditions de la coopération et de construire un plan d’action directement applicable à une situation réelle.
Cette formation s’adresse notamment à :
Elle est conçue pour des personnes qui doivent faire avancer une mission, un projet ou une démarche collective sans autorité hiérarchique directe.
À l’issue de la formation, les participants seront capables de :
Ce programme part des situations réelles des participants.
Il permet de travailler les leviers concrets du management fonctionnel, transverse ou projet, avec une attention particulière aux jeux d’acteurs et aux conditions de coopération.
Comprendre les spécificités du management non hiérarchique.
Identifier ce que l’on peut décider, demander, négocier, influencer ou faire arbitrer.
Clarifier son mandat, ses responsabilités, ses marges de manœuvre et ses limites.
Repérer les risques fréquents : vouloir compenser l’absence d’autorité par trop d’insistance, rester trop prudent, attendre un mandat plus clair sans le demander, ou porter seul une mission qui devrait être soutenue par un sponsor.
Identifier les acteurs clés : décideurs, contributeurs, utilisateurs, relais, alliés, opposants, sponsors.
Analyser les priorités, contraintes, intérêts et préoccupations des différentes parties prenantes.
Repérer ce qui peut faciliter ou freiner la coopération.
Comprendre que certains blocages ne relèvent pas d’un manque de bonne volonté, mais de contraintes réelles, d’objectifs concurrents, de charge, d’historique relationnel ou d’arbitrages absents.
Développer une légitimité fondée sur l’utilité, l’expertise, la fiabilité et la qualité de la relation.
Adapter sa posture selon les interlocuteurs : expert, facilitateur, coordinateur, partenaire, alerteur ou pilote.
Identifier ce qui renforce la crédibilité : clarté des demandes, respect des contraintes, capacité à faire gagner du temps, fiabilité dans les engagements, qualité des synthèses et utilité perçue par les autres acteurs.
Formuler des demandes précises et acceptables.
Donner du sens à la contribution attendue.
Relier la mission transverse aux enjeux des interlocuteurs.
Savoir associer les personnes au bon moment, au bon niveau, sans multiplier inutilement les sollicitations.
Travailler les formulations utiles pour demander une contribution, relancer sans agacer, clarifier un engagement, demander un arbitrage ou repositionner le cadre.
Installer des rituels simples de coordination.
Suivre l’avancement sans contrôler à la place des managers hiérarchiques.
Maintenir l’engagement, traiter les écarts et valoriser les contributions utiles.
Clarifier les règles de fonctionnement entre acteurs : qui décide, qui contribue, qui valide, qui informe, qui alerte et à quel moment.
Comprendre les résistances dans une situation transverse.
Distinguer manque d’information, désaccord, contrainte réelle, arbitrage manquant ou priorité concurrente.
Traiter les tensions avec discernement.
Savoir alerter, demander un arbitrage ou repositionner le cadre quand la situation le nécessite.
Éviter deux impasses fréquentes : tout prendre sur soi, ou renvoyer trop vite le problème à la hiérarchie.
Chaque participant travaille sur une situation réelle : mission à faire avancer, projet bloqué, acteur difficile à mobiliser, coopération à renforcer ou cadre à clarifier.
Il formalise les actions à mener, les acteurs à mobiliser, les demandes à clarifier et les points d’appui à renforcer.
Le plan d’action permet de repartir avec une stratégie réaliste : quoi clarifier, qui associer, quoi demander, quoi faire arbitrer, quoi arrêter de porter seul et comment maintenir la dynamique.
Nous prenons le temps de comprendre votre contexte avant chaque intervention : missions transverses concernées, profils des participants, organisation des responsabilités, jeux d’acteurs et résultats attendus.
Cette phase de cadrage permet d’adapter les cas, les exercices et les situations travaillées.
Elle permet aussi d’identifier les contextes les plus utiles à travailler : projet transverse, déploiement d’une méthode, animation d’un réseau, relation fonction support et métiers, amélioration continue, transformation ou coopération interservices.
La formation prend en compte les spécificités du management fonctionnel, transverse ou projet.
Elle aide les participants à agir dans des situations où l’autorité ne suffit pas, et où la réussite dépend de la clarté, de la relation, de l’influence et de la coopération.
Elle ne promet pas de faire avancer les autres par une technique d’influence. Elle aide à construire des conditions réalistes d’engagement : mandat clair, demandes précises, utilité perçue, règles de coopération, arbitrages visibles et suivi adapté.
Avant chaque session, nous identifions les attentes et besoins concrets des participants : questionnaire en amont, tour de table, échanges avec le responsable formation ou le sponsor de la démarche.
Cette lecture fine permet d’ajuster l’animation en temps réel, selon les situations apportées par le groupe.
C’est pourquoi nous intervenons exclusivement en intra, avec des formateurs expérimentés capables de lire un groupe et de faire évoluer une séquence en cours d’animation.
Notre conception part toujours des objectifs stratégiques, c’est-à-dire le pourquoi et les enjeux pour l’organisation.
Elle part aussi des objectifs opérationnels, c’est-à-dire ce qui doit changer ou s’améliorer dans les pratiques de coopération transverse.
Les contenus, activités et mises en situation sont des moyens au service de ces objectifs.
Les participants travaillent sur leurs propres cas : contributeur peu disponible, manager opérationnel peu engagé, priorité concurrente, consigne transverse peu appliquée, projet qui avance difficilement, tension entre métiers ou besoin d’arbitrage.
La formation leur permet de construire des réponses adaptées, plutôt que d’appliquer une méthode unique.
La formation s’appuie sur des repères simples :
Les participants repartent avec des outils utilisables dès le retour dans leur contexte.
Selon les objectifs, nous pouvons mobiliser des mises en situation, des analyses de cas, des simulations de réunion transverse ou des jeux pédagogiques liés à la coopération et à la négociation.
Les Marchands de Venise peut par exemple être utilisé pour faire vivre les logiques d’intérêt propre, d’alliance, de coopération et d’arbitrage collectif.
Les 3 Rivières peut être mobilisé lorsque le sujet transverse est fortement lié à la conduite de projet.
L’objectif reste le même : faire vivre une situation, analyser les réflexes, puis transférer les apprentissages dans les missions réelles des participants.
Faire avancer une mission sans autorité hiérarchique demande de la clarté, de la légitimité et une vraie capacité à créer de la coopération.
Cette formation aide chaque participant à construire ces pratiques à partir de ses situations réelles.
Décrivez-nous votre contexte : profils des participants, missions transverses, situations à travailler en priorité.
Nous identifierons avec vous le format le plus adapté.
Vous avez une formation à concevoir, un parcours à déployer ou un enjeu de transformation des pratiques à clarifier.
Indiquez votre adresse email pour recevoir la ressource dans votre boite de réception