On parle beaucoup d’adaptabilité et de résilience depuis quelques années. Tellement qu’on finit par ne plus savoir ce que ces mots veulent vraiment dire — et encore moins comment les développer concrètement dans une équipe.

Ce que j’observe sur le terrain depuis trente ans, c’est que ces capacités ne sont pas des traits de personnalité figés. Ce ne sont pas des qualités que certains auraient et d’autres non. Ce sont des compétences — qui s’apprennent, qui s’entraînent, et qui évoluent selon les contextes et le management reçu.

La vidéo ci-dessous approfondit ces points. Cet article en présente les repères essentiels.

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Ce que le changement fait vraiment aux personnes

La première chose à clarifier, c’est la distinction entre projet, changement et transition — parce qu’on les confond souvent, et cette confusion génère des erreurs d’accompagnement.

• Un projet, c’est une action à conduire dans le temps, avec un début et une fin.
• Un changement, c’est une modification de l’environnement, des outils, des pratiques ou des organisations.
• Une transition, c’est ce qui se passe à l’intérieur des personnes quand elles vivent ce changement — le processus psychologique d’adaptation, qui est toujours plus long que le changement lui-même.

 

C’est là que réside le malentendu le plus fréquent : on pense que le changement est terminé parce que le nouveau système est déployé, la réorganisation actée, l’outil en production. Mais les personnes, elles, sont encore dans la transition. Et c’est cette transition qui demande de l’accompagnement.

La courbe du changement — souvent appelée « vallée du désespoir » — illustre bien ce phénomène : après l’annonce, il y a presque toujours une phase de baisse avant la remontée. Cette phase n’est pas un signe d’échec. C’est une phase normale, prévisible, et gérable si on la comprend.

Ce qui varie d’une personne à l’autre, c’est la combinaison de deux dimensions : leur niveau d’adaptabilité habituel et leur niveau de résilience. Certains s’ajustent vite mais se fatiguent rapidement. D’autres mettent du temps à s’ajuster mais tiennent dans la durée. D’autres encore résistent puis basculent. Comprendre ces profils aide à adapter son accompagnement plutôt que de traiter tout le monde de la même façon.

 

L’adaptabilité : s’ajuster sans se perdre

L’adaptabilité, ce n’est pas suivre chaque changement sans sourciller. C’est la capacité à ajuster ses pratiques, ses repères et ses façons de faire en fonction de ce que la situation demande — sans perdre le fil de ce qui compte pour soi.

Trois leviers jouent un rôle central.

La flexibilité cognitive — la capacité à sortir de ses schémas mentaux habituels, à ne pas interpréter une situation nouvelle avec les grilles de lecture de la situation ancienne. C’est probablement le levier le plus difficile, parce que nos schémas sont souvent inconscients. On ne les voit pas tant qu’on ne les met pas à l’épreuve.

La mentalité de croissance — l’idée que les compétences ne sont pas figées mais se développent par l’effort et l’expérience. Dans un contexte de changement, cette posture change radicalement la façon dont on vit les difficultés : elles deviennent des occasions d’apprendre plutôt que des preuves de ses limites.

La méthode des petits pas — avancer progressivement plutôt que d’attendre d’avoir tout compris avant d’agir. Dans l’incertitude, l’action modeste et ajustable produit plus d’apprentissage que l’attente de la solution parfaite.

La résilience : rebondir sans s’épuiser

La résilience est souvent présentée comme une injonction — « soyez résilients » — ce qui est à la fois vague et potentiellement toxique si elle sert à nier la réalité des difficultés.

Ce qui m’intéresse dans ce concept, c’est ce qu’il dit sur la capacité à traverser une épreuve et à en sortir autrement qu’avant — pas indemne, pas identique, mais fonctionnel et parfois plus solide. Quatre stratégies sont particulièrement utiles et enseignables.

Se centrer sur ce qu’on contrôle — inspirée de Stephen Covey, cette approche consiste à distinguer ce qui dépend de soi de ce qui n’en dépend pas, et à concentrer son énergie sur le premier périmètre. Ce n’est pas du déni — c’est de l’économie d’énergie.

Activer un réseau de soutien — la résilience ne se construit pas seul. Les personnes qui traversent bien les périodes difficiles sont celles qui maintiennent des liens, qui parlent de ce qu’elles vivent, qui cherchent du soutien sans attendre d’en avoir absolument besoin.

Donner du sens à la difficulté — non pas pour la minimiser, mais pour l’inscrire dans une trajectoire plus large. Pourquoi ce changement arrive-t-il ? Qu’est-ce qu’il va permettre ? Ces questions n’ont pas toujours de réponse immédiate, mais le fait de les poser aide à sortir d’une posture purement subie.

Retrouver de la clarté mentale — dans les périodes de forte pression, la surcharge cognitive finit par dégrader la qualité des décisions. Prendre du recul — même brièvement — permet de retrouver la lucidité nécessaire pour agir avec discernement plutôt que par réaction.

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Ce que ça change pour les managers

Ces repères ne sont pas réservés aux collaborateurs. Ils concernent les managers au moins autant — parce que c’est leur propre capacité à traverser le changement qui conditionne en grande partie la façon dont leur équipe le vit.

Un manager débordé, sans recul, en mode réactif permanent transmet ce mode de fonctionnement à son équipe sans le vouloir. Un manager qui sait nommer ce qui se passe, distinguer ce qui est dans son périmètre de ce qui ne l’est pas, maintenir des liens malgré la pression — celui-là crée les conditions qui soutiennent l’adaptation collective.

Ce n’est pas une question de qualités innées. C’est une compétence qui se travaille.

 

Pour aller plus loin :

• Manager le changement
• La formation Manager une équipe en période de transformation
• Pourquoi tant de changements échouent-ils ?