En 2020, les managers n’ont pas eu le choix. En quelques jours, ils ont dû gérer à distance des équipes qu’ils voyaient en face à face depuis des années. Organiser le travail sans pouvoir passer dans les bureaux. Maintenir le lien sans les couloirs, les cafés, les réunions improvisées.

La plupart s’en sont sortis. Pas toujours bien, pas toujours de la même façon — mais ils ont tenu.

Ce que j’ai observé pendant cette période, et dans les années qui ont suivi, c’est que la crise n’a pas vraiment créé de nouveaux problèmes de management.

Elle a amplifié ceux qui existaient déjà. Les managers qui avaient du mal à faire confiance sont devenus encore plus contrôlants à distance. Ceux qui communiquaient peu ont communiqué encore moins. Ceux qui micromanageaient ont cherché à recréer à distance ce qu’ils faisaient en présentiel — avec les résultats qu’on imagine.

Et inversement : les managers qui savaient adapter leur posture, donner du sens, faire confiance selon les personnes — ceux-là ont souvent mieux traversé la période que d’autres qui étaient pourtant très présents physiquement avant.

Ce qu’on a appelé « management hybride » est en réalité une question plus ancienne et plus profonde : comment adapter son management selon les personnes, les situations et les contextes ? Ce n’est pas une question née du télétravail. C’est une question de fond.

Ce que la crise a mis en lumière

Avant 2020, il y avait schématiquement trois types de managers.

• Ceux qui managaient par la proximité physique. Ils passaient dans les bureaux, voyaient leurs équipes, résolvaient les problèmes dans la foulée. Leur management fonctionnait — mais dépendait entièrement du fait d’être là. Quand ils ont dû manager à distance, ils ont perdu leur mode de fonctionnement principal.
• Ceux qui managaient par les résultats. Ils regardaient les indicateurs, intervenaient quand ça n’allait pas. Moins présents, mais plus déconnectés aussi — de ce que vivaient vraiment leurs équipes au quotidien. La crise a révélé que certains collaborateurs tenaient grâce à des signaux informels que ces managers ne voyaient pas.
• Ceux qui managaient déjà à distance — des équipes dispersées, des métiers commerciaux, des contextes multi-sites. Pour eux, le basculement a été moins brutal. Ils avaient déjà développé des réflexes adaptés.

Ce qui est intéressant, c’est que dans chacun de ces trois profils, il y avait des managers qui s’en sont bien sortis — et d’autres qui ont eu du mal. La distance n’était pas le facteur déterminant. La posture l’était.

 

Ce que le management adaptatif change vraiment

Laurent est responsable d’une équipe de dix personnes dans un groupe industriel. Avant la crise, il était partout. Présent, disponible, impliqué dans les détails. Ses collaborateurs l’appréciaient — mais certains avaient arrêté de prendre des initiatives parce que Laurent était toujours là pour décider.

Pendant le confinement, il a dû lâcher. Pas le choix. Et quelque chose d’inattendu s’est passé : certains collaborateurs qu’il considérait comme peu autonomes ont pris des initiatives. Géré des situations sans lui. Trouvé des solutions qu’il n’aurait pas trouvées lui-même.

Laurent a compris quelque chose qu’il n’avait pas voulu voir : son mode de management — présent, disponible, décideur — avait inhibé l’autonomie de ses équipes. Pas par mauvaise volonté. Par réflexe.

Le management adaptatif, c’est ça en substance : adapter sa posture selon les personnes, les situations et les enjeux — plutôt que d’appliquer la même façon de manager à tout le monde et dans tous les contextes.

Ce n’est pas une nouvelle méthode. C’est un état d’esprit — et quelques repères pour le mettre en pratique.

 

Quatre postures, pas une seule

Ce que j’enseigne depuis des années, et que la crise a rendu encore plus visible, c’est qu’un manager efficace ne reste pas dans une seule posture. Il en utilise au moins quatre, selon les situations.

La posture directive — utile quand la situation est urgente, quand le collaborateur ne sait pas encore comment faire, ou quand une décision doit être prise clairement et rapidement. Ce n’est pas du micromanagement. C’est de la clarté au bon moment.

La posture explicative — utile quand le collaborateur comprend les objectifs mais a besoin de comprendre pourquoi et comment. On explique, on argumente, on associe à la réflexion sans déléguer entièrement la décision.

La posture participative — utile quand le collaborateur a la compétence et que sa contribution à la décision va renforcer l’appropriation. On co-construit plutôt qu’on impose.

La posture délégatrice — utile quand le collaborateur maîtrise le sujet, est autonome, et peut avancer seul. Le manager se met en retrait et reste disponible — mais n’intervient pas dans le processus.

Le piège est de rester toujours dans la même. Les managers qui micromanagent utilisent quasi exclusivement la posture directive, même quand ce n’est pas nécessaire. Ceux qui sur-délèguent utilisent la posture délégatrice même quand le collaborateur aurait besoin d’être accompagné.

Sophie manage une équipe de conception dans une organisation culturelle. Avant la crise, elle avait une posture très participative — elle associait tout le monde à tout. Bonne intention, mais résultat épuisant pour tout le monde : des réunions interminables pour des décisions qui auraient pu être prises en cinq minutes.

Depuis, elle a appris à choisir — directive sur les délais et les contraintes, participative sur les orientations créatives, délégatrice sur l’exécution quand les personnes sont à l’aise. L’équipe a gagné en efficacité et en énergie.

 

Sortir de l’urgence pour revenir à la proactivité

Un des effets les plus durables de la crise sur les managers, c’est l’installation dans le mode réactif permanent. Urgences, sollicitations, demandes qui s’enchaînent sans laisser de respiration. On règle les problèmes au fur et à mesure qu’ils arrivent, sans jamais avoir le temps de prendre du recul.

Ce mode de fonctionnement a ses vertus dans une crise. Il devient toxique quand il s’installe comme une habitude.

J’aime citer l’exemple des pompiers et du SAMU dans mes formations. Ces professionnels gèrent des urgences réelles, graves, quotidiennes. Et pourtant, ils ne sont pas en mode réaction permanente. Ils s’entraînent, ils préparent, ils anticipent. L’urgence est leur métier — mais la préparation aussi.

Un manager qui reste dans le mode réactif permanent ne manage plus vraiment. Il éteint des feux. Et ses équipes s’organisent autour de ce mode de fonctionnement — en attendant que les problèmes soient assez urgents pour remonter, plutôt qu’en les anticipant.

Sortir de ce mode ne se fait pas en décidant d’être moins réactif. Ça se fait en recréant délibérément des espaces de recul — des moments où on se pose, on regarde ce qui arrive, on anticipe. Même brefs. Une demi-heure le vendredi pour faire le point sur ce qui a fonctionné cette semaine et ce qu’on prépare pour la suivante. Un point mensuel avec chaque collaborateur sur sa progression, pas seulement sur ses tâches.

 

Ce que ça demande en pratique

Le management adaptatif n’est pas une compétence qu’on acquiert en une formation. C’est une pratique qui se construit dans le temps, par l’habitude de se poser deux questions simples.

Quelle posture est la plus utile ici, pour cette personne, dans cette situation ?

Et — question plus difficile : Est-ce que la posture que j’ai adoptée vient de ce que la situation demande, ou de mes réflexes habituels ?

La deuxième est la plus déstabilisante. Parce qu’elle force à regarder ses automatismes en face. Laurent a mis du temps avant de reconnaître que sa présence permanente inhibait ses équipes. Sophie a mis du temps avant de voir que sa posture participative épuisait tout le monde.

Ce n’est pas une question de bonne volonté. C’est une question de recul sur sa propre pratique — et de quelques repères pour commencer à changer ce qui mérite de l’être.

C’est précisément ce que nous travaillons dans nos formations sur le management adaptatif : partir de situations réelles, identifier les automatismes, expérimenter d’autres postures dans un cadre sécurisé, et construire progressivement une palette plus large.

Pour aller plus loin :

• Les fondamentaux du management — la formation
• Animer son équipe au quotidien
• Autonomie et proactivité dans les équipes

 

FAQ

Qu’est-ce que le management adaptatif concrètement ? C’est la capacité à adapter sa posture managériale selon les personnes, les situations et les enjeux — plutôt que d’appliquer le même style à tout et à tous. Cela suppose de connaître plusieurs postures (directive, explicative, participative, délégatrice) et de savoir choisir la bonne au bon moment.

En quoi le management hybride est-il différent du management adaptatif ? Le management hybride est une réponse organisationnelle — comment gérer des équipes qui travaillent parfois en présentiel, parfois à distance. Le management adaptatif est une posture plus profonde — comment adapter son management selon les personnes et les situations, indépendamment du lieu de travail.

Comment savoir quelle posture adopter ? En se posant deux questions : qu’est-ce que cette situation demande ? Et qu’est-ce que cette personne a besoin de moi à ce moment ? Une situation urgente avec un collaborateur peu expérimenté appelle une posture directive. Un projet complexe avec un collaborateur expérimenté appelle une posture délégatrice. La difficulté est de ne pas appliquer ses réflexes habituels par défaut.

Comment sortir du mode réactif permanent ? En recréant délibérément des espaces de recul — même brefs — pour prendre de la hauteur sur ce qui arrive, anticiper et se demander ce qui mérite vraiment son attention. Ce n’est pas une question de temps disponible, c’est une question de priorité donnée à ces moments.